Publicado: Noviembre 2009
Autor: Débora Grätzer
Hace 63 años que forma parte de la empresa familiar.
La vio fundarse, tomar forma. Impulsó su crecimiento.
Tuvo a su cargo desde tareas administrativas hasta la confección del presupuesto anual y, finalmente, la conducción de la entidad. Desde hace años que es la persona clave para la obtención de fondos, provenientes de otras empresas, los que contribuyen a la financiación del proyecto.
Hoy está analizando la posibilidad de retirarse. A los 82 años siente sobre sus espaldas el peso de ser la responsable de conseguir esos fondos tan preciados. ¿Quién será la persona encargada de reemplazarla? ¿Se ha iniciado la búsqueda de esta persona? Y de ser así, ¿se la ha comenzado a formar? ¿Existen pautas preestablecidas para el retiro de fundadores que incluya un plan de retribuciones?
No existe un plan de sucesión por escrito que establezca y asegure quién llevará a cabo esa tarea y cómo lo hará, no sólo para garantizar el ingreso de los fondos requeridos, sino para hacerlo de la mano de una filosofía y cultura institucional.
Cuando la empresa familiar se ha convertido en la vida de quien enfrenta un inminente retiro, es frecuente que ésta se encuentre frente a la falta de la preparación emocional necesaria para tomar la decisión definitiva, aún cuando el retiro no necesariamente implica su desvinculación total y absoluta de la entidad. Entran en escena el temor a la a pérdida de identidad frente a la desvinculación de un lugar que otorgaba significado, dirección y pertenencia, a quedarse sin ingresos para vivir, incluso una baja autoestima, en la creencia de que ya no se es de “utilidad” para el emprendimiento.
La sucesión en los puestos directivos de la empresa de familia conllevan un alto valor estratégico y también riesgos. Dependiendo del estilo de gestión y los resultados obtenidos durante el “mandato” del directivo que está por retirarse, puede ser necesario un cambio de timón, aplicando nuevas prácticas y metodologías, que pueden llevar a enfrentamientos entre la generación fundadora y la que da un paso al frente. Puede haber llegado el momento de tomar decisiones que tendrán repercusiones sobre los integrantes de la empresa en tanto empleados como familia.
Pero más allá de conflictos que están indudablemente teñidos de cuestiones laborales y personales (un cambio de vida se produce simultáneamente para el que se va como para el que llega y también para la empresa), la sucesión sólo logrará ser exitosa insertada en el marco de una planificación. Planificación que debe contemplar las necesidades de la nueva realidad que se le plantea.
Dicha planificación también debe priorizar a la empresa. Ésta no funciona en respuesta a las necesidades personales o emocionales de la familia que la dirige. La empresa debe estar en condiciones de afrontar lo que el retiro de su persona clave significa, siendo previsora en la elección y formación de quien, oportunamente, estará preparado para asumir sus nuevas responsabilidades.
Independientemente del innegable impacto emotivo que tiene el retiro de una persona clave, querida, y que sin duda ha hecho enormes aportes para la conformación de la empresa, estamos frente a un acontecimiento ejecutivo, práctico, dinámico, que implica cambios.
No obstante, estos cambios pueden incorporarse a aquellos aportes y enseñanzas que han sido valiosos para el crecimiento de la empresa, honrando, en este momento de despedida, a quien deja un legado valioso que debe ser cuidado.
A imagen y semejanza
Publicado: Junio 2009
Autor: Débora Grätzer
Mi primer trabajo, a los 18 años, fue en la empresa familiar.
Mis padres consideraron que ya era momento de que la “semanalidad” que me otorgaban fuera sustituida por mis propios ingresos. No había en dicha consigna laboral impronta alguna que implicara el inicio de un proceso de formación para mi futuro dentro de la empresa. Fue así como, al poco tiempo, y durante 5 horas al día, me encontré cara a cara con la fotocopiadora de la biblioteca de la institución.
No mucho después, la licencia por maternidad de una de las empleadas me trasladó de la biblioteca a la Secretaría, atendiendo al público y con un horario más extendido. Nuevamente, tanto mi padre -autoridad directiva y ejecutiva de la institución- como yo nos manteníamos al margen del significante que poseía aquel lugar físico en el cual yo me estaba desempeñando laboralmente: era una oficina, nada más. No era la oficina de la empresa familiar.
Pocos meses transcurrieron hasta que me fue asignada una posición como Asistente en la Dirección General -a cargo de mi padre y mi abuela-, cargo que compartía con otra persona de mi edad. Esa posición implicó no sólo mi primera formación laboral como “Secretaria Ejecutiva”, sino además, una inevitable inmersión en el corazón de la institución, marcando en mí no sólo un estilo, sino “el estilo” de la empresa.
¿Cómo hubiera sido la historia si mi primera formación laboral se hubiese desarrollado en otra empresa? De haber sido así, ¿habría elegido entonces, en algún momento de mi trayectoria, regresar a la entidad familiar?
Cierto es que muchos jóvenes de la nueva generación toman la decisión de iniciar su trayectoria laboral en la empresa familiar con el objetivo de formarse para poder hacerse cargo de la conducción de ésta en el futuro, pero también que, en otras ocasiones, los padres los empujan a que lo hagan, ya sea para que “tenga algo que hacer”, o porque proyectan en ese joven su deseo de que la empresa siga viva, llegado el momento, de la mano del este novel y posible sucesor, sin que sus verdaderos deseos sean tenidos en cuenta.
Mi permanencia en la institución no duró para siempre. Emprendí otros caminos, distintos, no todos buenos, creo también que debido a una lógica curiosidad post adolescente de despegar del nido, hacer y deshacer, descubrir y trabajar lejos de la mirada (y el incontenible afán formativo a imagen y semejanza) familiar. Pero mi mayor formación en el marco de las Organizaciones No Gubernamentales la obtuve fuera de le entidad familiar de la que hoy nuevamente formo parte, descontaminada de la madeja de expectativas, exigencias, autoexigencias, disensos, incertidumbres y disputas que se suceden bajo el ala de la familia y la empresa.
El camino recorrido en otros empleos, en entidades de características disímiles, me otorgó, de regreso al ámbito familiar-empresarial, la oportunidad de aportar al emprendimiento familiar un know how novedoso: el cúmulo de experiencias, conocimientos y prácticas sobre el funcionamiento de las ONG’s.
“No es bueno cocinarse en la propia salsa” dice el refrán. También “mejor malo conocido que bueno por conocer”. Muchas empresas de familia se arraigan a sus prácticas, aún cuando éstas no sean las mejores ni las más efectivas, sencillamente porque no conocen otro modo de hacer las cosas y, aún frente a las dificultades, conviven con la creencia de que deben sostenerlas en el tiempo.
La nueva generación que decide iniciar su formación laboral en otros espacios, y que luego decide desarrollarse en la empresa familiar, retorna con el aporte de un valiosísimo capital: un conocimiento impoluto de los (malos) hábitos familiares, una visión del trabajo diferente…un abanico de un quehacer diferente, en muchas ocasiones bajo la incorporada “gimnasia” de la planificación y la previsión y, muchas veces, también con el deseo de romper con aquellas prácticas que no favorecen el desarrollo y crecimiento de la empresa.
El rol de la familia es clave: ésta puede ser responsable de incrementar el grado de compromiso que un integrante de la nueva generación genera hacia la empresa, pero también puede ser igualmente responsable de alejarlo del deseo de desarrollar cualquier tipo de compromiso laboral o emocional con la entidad.
¿Pueden las generaciones fundadoras realmente escuchar y asimilar la necesidad del ya imaginado y designado sucesor de iniciar su formación fuera del ámbito de la empresa? Y luego, ¿serán capaces de dejar de lado aquello de “a imagen y semejanza” para recibir una imagen nueva, enriquecida de otras vivencias laborales?
Si los integrantes de la nueva generación poseen la libertad necesaria para elegir cuál, cómo y dónde será el inicio de su trayectoria laboral, para luego, de la mano de esa misma libertad, evaluar si quieren o incluso cómo y cuándo quieren participar en la empresa familiar -decisión que debe ser consensuada y evaluada, ya que la incorporación de un nuevo integrante debe ser compatible con las necesidades de la empresa- se permitirá la apertura a nuevos saberes, quehaceres y enriquecimiento de todos aquellos que componen el grupo familiar/empresarial y, consecuentemente, logrando aunar esfuerzos apostando a la continuidad empresaria.
Autor: Débora Grätzer
Mi primer trabajo, a los 18 años, fue en la empresa familiar.
Mis padres consideraron que ya era momento de que la “semanalidad” que me otorgaban fuera sustituida por mis propios ingresos. No había en dicha consigna laboral impronta alguna que implicara el inicio de un proceso de formación para mi futuro dentro de la empresa. Fue así como, al poco tiempo, y durante 5 horas al día, me encontré cara a cara con la fotocopiadora de la biblioteca de la institución.
No mucho después, la licencia por maternidad de una de las empleadas me trasladó de la biblioteca a la Secretaría, atendiendo al público y con un horario más extendido. Nuevamente, tanto mi padre -autoridad directiva y ejecutiva de la institución- como yo nos manteníamos al margen del significante que poseía aquel lugar físico en el cual yo me estaba desempeñando laboralmente: era una oficina, nada más. No era la oficina de la empresa familiar.
Pocos meses transcurrieron hasta que me fue asignada una posición como Asistente en la Dirección General -a cargo de mi padre y mi abuela-, cargo que compartía con otra persona de mi edad. Esa posición implicó no sólo mi primera formación laboral como “Secretaria Ejecutiva”, sino además, una inevitable inmersión en el corazón de la institución, marcando en mí no sólo un estilo, sino “el estilo” de la empresa.
¿Cómo hubiera sido la historia si mi primera formación laboral se hubiese desarrollado en otra empresa? De haber sido así, ¿habría elegido entonces, en algún momento de mi trayectoria, regresar a la entidad familiar?
Cierto es que muchos jóvenes de la nueva generación toman la decisión de iniciar su trayectoria laboral en la empresa familiar con el objetivo de formarse para poder hacerse cargo de la conducción de ésta en el futuro, pero también que, en otras ocasiones, los padres los empujan a que lo hagan, ya sea para que “tenga algo que hacer”, o porque proyectan en ese joven su deseo de que la empresa siga viva, llegado el momento, de la mano del este novel y posible sucesor, sin que sus verdaderos deseos sean tenidos en cuenta.
Mi permanencia en la institución no duró para siempre. Emprendí otros caminos, distintos, no todos buenos, creo también que debido a una lógica curiosidad post adolescente de despegar del nido, hacer y deshacer, descubrir y trabajar lejos de la mirada (y el incontenible afán formativo a imagen y semejanza) familiar. Pero mi mayor formación en el marco de las Organizaciones No Gubernamentales la obtuve fuera de le entidad familiar de la que hoy nuevamente formo parte, descontaminada de la madeja de expectativas, exigencias, autoexigencias, disensos, incertidumbres y disputas que se suceden bajo el ala de la familia y la empresa.
El camino recorrido en otros empleos, en entidades de características disímiles, me otorgó, de regreso al ámbito familiar-empresarial, la oportunidad de aportar al emprendimiento familiar un know how novedoso: el cúmulo de experiencias, conocimientos y prácticas sobre el funcionamiento de las ONG’s.
“No es bueno cocinarse en la propia salsa” dice el refrán. También “mejor malo conocido que bueno por conocer”. Muchas empresas de familia se arraigan a sus prácticas, aún cuando éstas no sean las mejores ni las más efectivas, sencillamente porque no conocen otro modo de hacer las cosas y, aún frente a las dificultades, conviven con la creencia de que deben sostenerlas en el tiempo.
La nueva generación que decide iniciar su formación laboral en otros espacios, y que luego decide desarrollarse en la empresa familiar, retorna con el aporte de un valiosísimo capital: un conocimiento impoluto de los (malos) hábitos familiares, una visión del trabajo diferente…un abanico de un quehacer diferente, en muchas ocasiones bajo la incorporada “gimnasia” de la planificación y la previsión y, muchas veces, también con el deseo de romper con aquellas prácticas que no favorecen el desarrollo y crecimiento de la empresa.
El rol de la familia es clave: ésta puede ser responsable de incrementar el grado de compromiso que un integrante de la nueva generación genera hacia la empresa, pero también puede ser igualmente responsable de alejarlo del deseo de desarrollar cualquier tipo de compromiso laboral o emocional con la entidad.
¿Pueden las generaciones fundadoras realmente escuchar y asimilar la necesidad del ya imaginado y designado sucesor de iniciar su formación fuera del ámbito de la empresa? Y luego, ¿serán capaces de dejar de lado aquello de “a imagen y semejanza” para recibir una imagen nueva, enriquecida de otras vivencias laborales?
Si los integrantes de la nueva generación poseen la libertad necesaria para elegir cuál, cómo y dónde será el inicio de su trayectoria laboral, para luego, de la mano de esa misma libertad, evaluar si quieren o incluso cómo y cuándo quieren participar en la empresa familiar -decisión que debe ser consensuada y evaluada, ya que la incorporación de un nuevo integrante debe ser compatible con las necesidades de la empresa- se permitirá la apertura a nuevos saberes, quehaceres y enriquecimiento de todos aquellos que componen el grupo familiar/empresarial y, consecuentemente, logrando aunar esfuerzos apostando a la continuidad empresaria.
Las políticas de retribución en la empresa de familia: y por casa, ¿cómo andamos?
Publicado: Febrero 2009
Autor: Débora Grätzer
¿Estar inserto en una empresa de familia, y formar parte de esa familia, nos habilita el acceso a cierta información que quienes no forman parte del grupo familiar no poseen?
Cuándo es necesario tomar decisiones importantes, que marcan cambios de rumbo, que implican reducciones en los gastos o importantes inversiones, ¿cuál es el lugar que ocupan los integrantes de la nueva generación?
Supongamos que una empresa de familia debe reducir gastos. Todos saben que “algo” está por pasar. Los que tienen la información saben que los que no saben, saben que ellos sí saben.
¿Eso significa que la información es poder y que los miembros de la familia, sin importar el cargo, gozan del privilegio informativo y de la seguridad de “sentirse a salvo”?
Imaginemos también que los recursos humanos necesarios para hacer funcionar la empresa son algo más que suficientes, pero que los financieros no lo son. Teniendo en claro los objetivos a alcanzar, habiendo analizado los factores externos que puedan tener incidencia en los ingresos de la empresa, habiendo elaborado un cálculo de probabilidades estableciendo criterios de máxima y de mínima, se arriba a la conclusión de que es necesario “recortar”.
La lógica indica que una familia quiere a sus miembros por lo que son; que los lazos afectivos corren por un canal independiente al de los asuntos de trabajo, y que una empresa debería valorar a sus empleados por su formación, sus capacidades, su rendimiento, incluyendo a quienes son parte de la familia. Sin embargo, no siempre es sencillo evaluar el desempeño de un posible sucesor y enfrentarse a la dicotomía del propio deseo de que alguien con la propia sangre tome la posta, y la realidad de que quienes estén verdaderamente capacitados para hacerlos, no formen parte de la familia. Ello implicaría tomar conciencia de que, en un momento de ajuste presupuestario, podría ser necesario desprenderse de un miembro de la familia, inclusive de un miembro de la nueva generación. ¿Cómo congeniar la desvinculación laboral con el conflicto emocional que se desencadenaría en el ámbito de la familia?
Por otra parte, muchos de los integrantes de la nueva generación que se encuentran en etapa de formación, ejercen aquella posición conocida como el “mando medio”: poseen cierta autonomía para la toma de decisiones, y un grado de autoridad frente a determinados empleados. Por lo tanto, es posible que posean información relevante, pero que no sean los responsables de transmitirla a los destinatarios, lo cual podría repercutir en relaciones poco claras entre éstos y quienes deben reportarles y entre los integrantes del mando medio y sus pares.
Es entonces cuando las instancias jerárquicas y familiares se desdibujan. Es posible que la estructura familiar se replique en la empresa, o a la inversa: que quien más poder ostente en la empresa sea quien comience a tomar decisiones en el ámbito familiar (hijo que toma decisiones por sobre sus padres). ¿Quién tiene la sartén por el mango?
La implementación de canales de comunicación, tales como boletines mensuales, carteleras, cartas a los empleados, reuniones quincenales o mensuales, pueden colaborar a erradicar la temida sensación de que sólo “la familia” tiene acceso a información, y, consecuentemente, poder. La transparencia y claridad en la información acarrea confiabilidad, confianza, tranquilidad y, en aquellos que no son “familia”, la sensación de que también son parte de la empresa, incrementando su sentido de pertenencia y de equidad.
Autor: Débora Grätzer
¿Estar inserto en una empresa de familia, y formar parte de esa familia, nos habilita el acceso a cierta información que quienes no forman parte del grupo familiar no poseen?
Cuándo es necesario tomar decisiones importantes, que marcan cambios de rumbo, que implican reducciones en los gastos o importantes inversiones, ¿cuál es el lugar que ocupan los integrantes de la nueva generación?
Supongamos que una empresa de familia debe reducir gastos. Todos saben que “algo” está por pasar. Los que tienen la información saben que los que no saben, saben que ellos sí saben.
¿Eso significa que la información es poder y que los miembros de la familia, sin importar el cargo, gozan del privilegio informativo y de la seguridad de “sentirse a salvo”?
Imaginemos también que los recursos humanos necesarios para hacer funcionar la empresa son algo más que suficientes, pero que los financieros no lo son. Teniendo en claro los objetivos a alcanzar, habiendo analizado los factores externos que puedan tener incidencia en los ingresos de la empresa, habiendo elaborado un cálculo de probabilidades estableciendo criterios de máxima y de mínima, se arriba a la conclusión de que es necesario “recortar”.
La lógica indica que una familia quiere a sus miembros por lo que son; que los lazos afectivos corren por un canal independiente al de los asuntos de trabajo, y que una empresa debería valorar a sus empleados por su formación, sus capacidades, su rendimiento, incluyendo a quienes son parte de la familia. Sin embargo, no siempre es sencillo evaluar el desempeño de un posible sucesor y enfrentarse a la dicotomía del propio deseo de que alguien con la propia sangre tome la posta, y la realidad de que quienes estén verdaderamente capacitados para hacerlos, no formen parte de la familia. Ello implicaría tomar conciencia de que, en un momento de ajuste presupuestario, podría ser necesario desprenderse de un miembro de la familia, inclusive de un miembro de la nueva generación. ¿Cómo congeniar la desvinculación laboral con el conflicto emocional que se desencadenaría en el ámbito de la familia?
Por otra parte, muchos de los integrantes de la nueva generación que se encuentran en etapa de formación, ejercen aquella posición conocida como el “mando medio”: poseen cierta autonomía para la toma de decisiones, y un grado de autoridad frente a determinados empleados. Por lo tanto, es posible que posean información relevante, pero que no sean los responsables de transmitirla a los destinatarios, lo cual podría repercutir en relaciones poco claras entre éstos y quienes deben reportarles y entre los integrantes del mando medio y sus pares.
Es entonces cuando las instancias jerárquicas y familiares se desdibujan. Es posible que la estructura familiar se replique en la empresa, o a la inversa: que quien más poder ostente en la empresa sea quien comience a tomar decisiones en el ámbito familiar (hijo que toma decisiones por sobre sus padres). ¿Quién tiene la sartén por el mango?
La implementación de canales de comunicación, tales como boletines mensuales, carteleras, cartas a los empleados, reuniones quincenales o mensuales, pueden colaborar a erradicar la temida sensación de que sólo “la familia” tiene acceso a información, y, consecuentemente, poder. La transparencia y claridad en la información acarrea confiabilidad, confianza, tranquilidad y, en aquellos que no son “familia”, la sensación de que también son parte de la empresa, incrementando su sentido de pertenencia y de equidad.
¿Quién tiene la sartén por el mango?
Publicado: Febrero 2009
Autor: Débora Grätzer
¿Estar inserto en una empresa de familia, y formar parte de esa familia, nos habilita el acceso a cierta información que quienes no forman parte del grupo familiar no poseen?
Cuándo es necesario tomar decisiones importantes, que marcan cambios de rumbo, que implican reducciones en los gastos o importantes inversiones, ¿cuál es el lugar que ocupan los integrantes de la nueva generación?
Supongamos que una empresa de familia debe reducir gastos. Todos saben que “algo” está por pasar. Los que tienen la información saben que los que no saben, saben que ellos sí saben.
¿Eso significa que la información es poder y que los miembros de la familia, sin importar el cargo, gozan del privilegio informativo y de la seguridad de “sentirse a salvo”?
Imaginemos también que los recursos humanos necesarios para hacer funcionar la empresa son algo más que suficientes, pero que los financieros no lo son. Teniendo en claro los objetivos a alcanzar, habiendo analizado los factores externos que puedan tener incidencia en los ingresos de la empresa, habiendo elaborado un cálculo de probabilidades estableciendo criterios de máxima y de mínima, se arriba a la conclusión de que es necesario “recortar”.
La lógica indica que una familia quiere a sus miembros por lo que son; que los lazos afectivos corren por un canal independiente al de los asuntos de trabajo, y que una empresa debería valorar a sus empleados por su formación, sus capacidades, su rendimiento, incluyendo a quienes son parte de la familia. Sin embargo, no siempre es sencillo evaluar el desempeño de un posible sucesor y enfrentarse a la dicotomía del propio deseo de que alguien con la propia sangre tome la posta, y la realidad de que quienes estén verdaderamente capacitados para hacerlos, no formen parte de la familia. Ello implicaría tomar conciencia de que, en un momento de ajuste presupuestario, podría ser necesario desprenderse de un miembro de la familia, inclusive de un miembro de la nueva generación. ¿Cómo congeniar la desvinculación laboral con el conflicto emocional que se desencadenaría en el ámbito de la familia?
Por otra parte, muchos de los integrantes de la nueva generación que se encuentran en etapa de formación, ejercen aquella posición conocida como el “mando medio”: poseen cierta autonomía para la toma de decisiones, y un grado de autoridad frente a determinados empleados. Por lo tanto, es posible que posean información relevante, pero que no sean los responsables de transmitirla a los destinatarios, lo cual podría repercutir en relaciones poco claras entre éstos y quienes deben reportarles y entre los integrantes del mando medio y sus pares.
Es entonces cuando las instancias jerárquicas y familiares se desdibujan. Es posible que la estructura familiar se replique en la empresa, o a la inversa: que quien más poder ostente en la empresa sea quien comience a tomar decisiones en el ámbito familiar (hijo que toma decisiones por sobre sus padres). ¿Quién tiene la sartén por el mango?
La implementación de canales de comunicación, tales como boletines mensuales, carteleras, cartas a los empleados, reuniones quincenales o mensuales, pueden colaborar a erradicar la temida sensación de que sólo “la familia” tiene acceso a información, y, consecuentemente, poder. La transparencia y claridad en la información acarrea confiabilidad, confianza, tranquilidad y, en aquellos que no son “familia”, la sensación de que también son parte de la empresa, incrementando su sentido de pertenencia y de equidad.
Autor: Débora Grätzer
¿Estar inserto en una empresa de familia, y formar parte de esa familia, nos habilita el acceso a cierta información que quienes no forman parte del grupo familiar no poseen?
Cuándo es necesario tomar decisiones importantes, que marcan cambios de rumbo, que implican reducciones en los gastos o importantes inversiones, ¿cuál es el lugar que ocupan los integrantes de la nueva generación?
Supongamos que una empresa de familia debe reducir gastos. Todos saben que “algo” está por pasar. Los que tienen la información saben que los que no saben, saben que ellos sí saben.
¿Eso significa que la información es poder y que los miembros de la familia, sin importar el cargo, gozan del privilegio informativo y de la seguridad de “sentirse a salvo”?
Imaginemos también que los recursos humanos necesarios para hacer funcionar la empresa son algo más que suficientes, pero que los financieros no lo son. Teniendo en claro los objetivos a alcanzar, habiendo analizado los factores externos que puedan tener incidencia en los ingresos de la empresa, habiendo elaborado un cálculo de probabilidades estableciendo criterios de máxima y de mínima, se arriba a la conclusión de que es necesario “recortar”.
La lógica indica que una familia quiere a sus miembros por lo que son; que los lazos afectivos corren por un canal independiente al de los asuntos de trabajo, y que una empresa debería valorar a sus empleados por su formación, sus capacidades, su rendimiento, incluyendo a quienes son parte de la familia. Sin embargo, no siempre es sencillo evaluar el desempeño de un posible sucesor y enfrentarse a la dicotomía del propio deseo de que alguien con la propia sangre tome la posta, y la realidad de que quienes estén verdaderamente capacitados para hacerlos, no formen parte de la familia. Ello implicaría tomar conciencia de que, en un momento de ajuste presupuestario, podría ser necesario desprenderse de un miembro de la familia, inclusive de un miembro de la nueva generación. ¿Cómo congeniar la desvinculación laboral con el conflicto emocional que se desencadenaría en el ámbito de la familia?
Por otra parte, muchos de los integrantes de la nueva generación que se encuentran en etapa de formación, ejercen aquella posición conocida como el “mando medio”: poseen cierta autonomía para la toma de decisiones, y un grado de autoridad frente a determinados empleados. Por lo tanto, es posible que posean información relevante, pero que no sean los responsables de transmitirla a los destinatarios, lo cual podría repercutir en relaciones poco claras entre éstos y quienes deben reportarles y entre los integrantes del mando medio y sus pares.
Es entonces cuando las instancias jerárquicas y familiares se desdibujan. Es posible que la estructura familiar se replique en la empresa, o a la inversa: que quien más poder ostente en la empresa sea quien comience a tomar decisiones en el ámbito familiar (hijo que toma decisiones por sobre sus padres). ¿Quién tiene la sartén por el mango?
La implementación de canales de comunicación, tales como boletines mensuales, carteleras, cartas a los empleados, reuniones quincenales o mensuales, pueden colaborar a erradicar la temida sensación de que sólo “la familia” tiene acceso a información, y, consecuentemente, poder. La transparencia y claridad en la información acarrea confiabilidad, confianza, tranquilidad y, en aquellos que no son “familia”, la sensación de que también son parte de la empresa, incrementando su sentido de pertenencia y de equidad.
La voz de una nueva generación
Publicado: Enero 2009
Autor: Débora Grätzer
Ezequiel tiene 29 años, trabaja en una empresa de familia y anhela hacerse cargo de la dirección cuando las generaciones fundadoras se retiren.
Sin embargo, todos sus decires se contraponen con sus acciones: Ezequiel se ha ubicado en una posición de comodidad desde la cual no siente, en muchas oportunidades, la necesidad de “enfrentarse” a los conceptos que rigen el funcionamiento de la empresa. No obstante, en determinadas ocasiones logra imponer nuevas ideas, pero se exime a sí mismo de dar ese paso fundamental: el de actuar desde la perspectiva y el deseo genuino de tomar la posta de la gestión.
¿Qué sucede cuando las nuevas generaciones le temen al enfrentamiento con aquellas fundadoras? ¿Se trata de un sentimiento de culpa? ¿Está relacionado con el desplazamiento que un hijo o nieto hace de un padre o un abuelo? ¿Tal vez simplemente tiene que ver con haber alcanzado un umbral de comodidad? ¿Cuánto de esto puede estar relacionado con la incapacidad de delegar de quienes tienen el rol de formadores de los nuevos sucesores?
Ezequiel tiene muchas responsabilidades y se deposita plena confianza en sus gestiones. Al trabajar de manera independiente para la empresa, no tiene que rendir cuentas permanentemente y sabe cómo acomodar sus tiempos, al punto de que, durante algunas épocas del año, su trabajo no representa ni un gran esfuerzo, ni un particular desafío. “Me gusta mi trabajo, me siento cómodo, la remuneración es buena y realmente los conflictos familiares que puedan surgir no están directamente relacionados conmigo”, dice. “Pero también es cierto que oscilo entre querer dedicar el resto de mi vida laboral a esta empresa o seguir a tiempo parcial con este trabajo, en el cual no hay ciertos requerimientos o exigencias que existen en otras empresas. Todo esto además me permite hacer otras cosas trabajando en forma free lance”.
Para Ezequiel, quedar al frente de la empresa no es únicamente un tema de gestión, dirección y responsabilidad: “Yo siento que, de alguna manera, me estoy poniendo al hombro toda una historia familiar, con sus buenas y malas experiencias, y eso, a veces, pesa, porque seguiré conviviendo, por ejemplo, con mi padre. Hay patrones que no quiero volver a repetir y no quisiera sentir las presiones indirectas de continuar con un estilo de gestión que puede no ser efectivo”.
Pero eso no es todo lo que le preocupa a Ezequiel. La culpa se mete en el medio, generada por distintos factores: “Cuando no estoy seguro de apostar a mi continuidad dentro de la empresa, me siento culpable por estar en una situación de cierta comodidad, en un puesto que quizás, podría estar ocupando otra persona. Pero como tengo sentimientos encontrados, cuando estoy decidido de que mi futuro está acá, no siento conflicto. Por otra parte, a pesar de que mis abuelos quieran retirarse y mi padre quiera manejar menos responsabilidades, en un punto, cuando yo planteo asumir la dirección, siento que les estoy quitando un lugar…o más que eso. Es el ámbito al que dedicaron tantos años de sus vidas y me da la sensación de que se van a sentir vacíos fuera de la empresa, aunque expresen su deseo de dar un paso al costado y su rendimiento tampoco sea ya 100% satisfactorio”.
Y es que Ezequiel comprende que en el proceso de la sucesión confluyen múltiples factores, algunos mucho más complejos que el de tener una formación adecuada para asumir el rol empresario, y que están relacionados con la historia, con su propia historia. “Creo que las emociones” –dice- “pueden ser malas consejeras, y me refiero tanto a las mías como a las que experimentan mi papá o mis abuelos. Pero muchas veces siento que estos temas no puedo (o quizás no deba) hablarlos con ellos, porque se mezclan los tantos. ¿Cómo saber cuáles son los pasos a seguir realmente correctos?”.
La realidad de Ezequiel es la que viven muchos jóvenes entre los 25 y 30 años que están transitando su camino en la empresa de familia. Hay un “tira y afloje” que combina sensaciones contrapuestas, la lucha por introducir cambios en el estilo de conducción, la culpa, las dudas, y fundamentalmente, una sensación de soledad por parte del nuevo integrante. Si existe un consenso en el marco de la empresa para dar lugar a las nuevas generaciones, es fundamental que todos los integrantes se comprometan con el proceso para que la transición resulte exitosa, que evalúen si es necesario el asesoramiento profesional, cuya mirada externa permitirá al grupo familiar avanzar en la transición, pudiendo respetar la identidad y aquellos valores familiares que se han inculcado en la empresa, dándole un valor único.
Autor: Débora Grätzer
Ezequiel tiene 29 años, trabaja en una empresa de familia y anhela hacerse cargo de la dirección cuando las generaciones fundadoras se retiren.
Sin embargo, todos sus decires se contraponen con sus acciones: Ezequiel se ha ubicado en una posición de comodidad desde la cual no siente, en muchas oportunidades, la necesidad de “enfrentarse” a los conceptos que rigen el funcionamiento de la empresa. No obstante, en determinadas ocasiones logra imponer nuevas ideas, pero se exime a sí mismo de dar ese paso fundamental: el de actuar desde la perspectiva y el deseo genuino de tomar la posta de la gestión.
¿Qué sucede cuando las nuevas generaciones le temen al enfrentamiento con aquellas fundadoras? ¿Se trata de un sentimiento de culpa? ¿Está relacionado con el desplazamiento que un hijo o nieto hace de un padre o un abuelo? ¿Tal vez simplemente tiene que ver con haber alcanzado un umbral de comodidad? ¿Cuánto de esto puede estar relacionado con la incapacidad de delegar de quienes tienen el rol de formadores de los nuevos sucesores?
Ezequiel tiene muchas responsabilidades y se deposita plena confianza en sus gestiones. Al trabajar de manera independiente para la empresa, no tiene que rendir cuentas permanentemente y sabe cómo acomodar sus tiempos, al punto de que, durante algunas épocas del año, su trabajo no representa ni un gran esfuerzo, ni un particular desafío. “Me gusta mi trabajo, me siento cómodo, la remuneración es buena y realmente los conflictos familiares que puedan surgir no están directamente relacionados conmigo”, dice. “Pero también es cierto que oscilo entre querer dedicar el resto de mi vida laboral a esta empresa o seguir a tiempo parcial con este trabajo, en el cual no hay ciertos requerimientos o exigencias que existen en otras empresas. Todo esto además me permite hacer otras cosas trabajando en forma free lance”.
Para Ezequiel, quedar al frente de la empresa no es únicamente un tema de gestión, dirección y responsabilidad: “Yo siento que, de alguna manera, me estoy poniendo al hombro toda una historia familiar, con sus buenas y malas experiencias, y eso, a veces, pesa, porque seguiré conviviendo, por ejemplo, con mi padre. Hay patrones que no quiero volver a repetir y no quisiera sentir las presiones indirectas de continuar con un estilo de gestión que puede no ser efectivo”.
Pero eso no es todo lo que le preocupa a Ezequiel. La culpa se mete en el medio, generada por distintos factores: “Cuando no estoy seguro de apostar a mi continuidad dentro de la empresa, me siento culpable por estar en una situación de cierta comodidad, en un puesto que quizás, podría estar ocupando otra persona. Pero como tengo sentimientos encontrados, cuando estoy decidido de que mi futuro está acá, no siento conflicto. Por otra parte, a pesar de que mis abuelos quieran retirarse y mi padre quiera manejar menos responsabilidades, en un punto, cuando yo planteo asumir la dirección, siento que les estoy quitando un lugar…o más que eso. Es el ámbito al que dedicaron tantos años de sus vidas y me da la sensación de que se van a sentir vacíos fuera de la empresa, aunque expresen su deseo de dar un paso al costado y su rendimiento tampoco sea ya 100% satisfactorio”.
Y es que Ezequiel comprende que en el proceso de la sucesión confluyen múltiples factores, algunos mucho más complejos que el de tener una formación adecuada para asumir el rol empresario, y que están relacionados con la historia, con su propia historia. “Creo que las emociones” –dice- “pueden ser malas consejeras, y me refiero tanto a las mías como a las que experimentan mi papá o mis abuelos. Pero muchas veces siento que estos temas no puedo (o quizás no deba) hablarlos con ellos, porque se mezclan los tantos. ¿Cómo saber cuáles son los pasos a seguir realmente correctos?”.
La realidad de Ezequiel es la que viven muchos jóvenes entre los 25 y 30 años que están transitando su camino en la empresa de familia. Hay un “tira y afloje” que combina sensaciones contrapuestas, la lucha por introducir cambios en el estilo de conducción, la culpa, las dudas, y fundamentalmente, una sensación de soledad por parte del nuevo integrante. Si existe un consenso en el marco de la empresa para dar lugar a las nuevas generaciones, es fundamental que todos los integrantes se comprometan con el proceso para que la transición resulte exitosa, que evalúen si es necesario el asesoramiento profesional, cuya mirada externa permitirá al grupo familiar avanzar en la transición, pudiendo respetar la identidad y aquellos valores familiares que se han inculcado en la empresa, dándole un valor único.
La nueva generación: 2008 vs. 2009 (o aprendiendo a planificar)
Publicado: Diciembre 2008
Autor: Débora Grätzer
Tradicional síntoma del fin de año: en medio de la vorágine de las últimas semanas de diciembre, me lleno de buenos y ambiciosos propósitos laborales para el 2009. De alguna manera, todo lo malo acontecido durante el año que se escapa no parece revestir ni tanta importancia o gravedad.
Sin embargo, los “empresarios” de mi familia, aquellos que lideran la legendaria institución familiar y que no tienen la visión más objetiva que yo logro obtener desde mi lugar de Consultora Externa, no pueden dejar de preguntarse: ¿Cómo puede ser que todos los años pase “algo”? ¿Es posible que siempre tengamos que sentir que estamos al borde del abismo? ¿Alguna vez dejaremos de depender de la buena voluntad de otras empresas o entidades que nos apoyan? ¿Cómo vamos a pagar todas las obligaciones de fin de año? ¿Cómo es posible que determinados conflictos familiares sigan interfiriendo en el trabajo, después de tantos años?
Y aunque teñidos por sensaciones sombrías, también abrigan la esperanza de que el nuevo año venga, como por arte de magia, con miles de soluciones bajo el brazo, así, todo flamante y brillante. Mientras tanto, yo, que estoy pronta a partir hacia el destino elegido para mi descanso, reflexiono sobre algunas de las cosas que aprendí de la “convivencia familiar-empresarial”, y que hoy quiero compartir con Uds.:
Por momentos se hace cuesta arriba conjugar la energía menguante de las generaciones fundadoras con la efervescencia de las nuevas generaciones. Los primeros sienten que se pierden de algo. Los segundos, que el tren debería ir más aprisa. ¿Cómo encontrar una velocidad intermedia? ¿Por dónde comenzar a pensar, idear, crear una forma de prever profunda y comprometida, que nos incluya a todos, los que se van y los que nos quedamos?
Quizás, partiendo de un análisis a conciencia de todos los obstáculos que se debieron sortear para luego, comenzar a vislumbrar todos los beneficios que la previsión y la prevención nos puede aportar.
Mi propuesta para mi familia al inicio del 2009, será la de comenzar a recorrer un camino consensuado y, fundamentalmente, planificado con compromiso y a conciencia.
Autor: Débora Grätzer
Tradicional síntoma del fin de año: en medio de la vorágine de las últimas semanas de diciembre, me lleno de buenos y ambiciosos propósitos laborales para el 2009. De alguna manera, todo lo malo acontecido durante el año que se escapa no parece revestir ni tanta importancia o gravedad.
Sin embargo, los “empresarios” de mi familia, aquellos que lideran la legendaria institución familiar y que no tienen la visión más objetiva que yo logro obtener desde mi lugar de Consultora Externa, no pueden dejar de preguntarse: ¿Cómo puede ser que todos los años pase “algo”? ¿Es posible que siempre tengamos que sentir que estamos al borde del abismo? ¿Alguna vez dejaremos de depender de la buena voluntad de otras empresas o entidades que nos apoyan? ¿Cómo vamos a pagar todas las obligaciones de fin de año? ¿Cómo es posible que determinados conflictos familiares sigan interfiriendo en el trabajo, después de tantos años?
Y aunque teñidos por sensaciones sombrías, también abrigan la esperanza de que el nuevo año venga, como por arte de magia, con miles de soluciones bajo el brazo, así, todo flamante y brillante. Mientras tanto, yo, que estoy pronta a partir hacia el destino elegido para mi descanso, reflexiono sobre algunas de las cosas que aprendí de la “convivencia familiar-empresarial”, y que hoy quiero compartir con Uds.:
- Es necesario saber separar la paja del trigo: los lazos de sangre son, efectivamente, inalterables, pero nuestro rol de hijo/a, hermana/a, esposo/a de, puede –debe- separarse del rol empresario que se ocupa dentro de la estructura de la organización. Yo puedo pelearme con mi papá porque no estoy de acuerdo con determinada política de dirección que toma, pero me estaría peleando con el “Director General” y confrontando una decisión, no con mi papá.
- Por otra parte, el lazo de sangre no garantiza poseer la capacidad de gestión, ni la formación o el know how suficientes como para desempeñarse en la empresa de familia. El parentesco no garantiza un sueldo de por vida. Yo he tenido que formarme para poder acceder a espacios dentro de la institución que eran de mi interés. Durante muchos años trabajé para otras empresas y organizaciones, y sólo entonces pude regresar con la capacidad suficiente de asumir aquellas responsabilidades.
- Como posible sucesora, integrante de la nueva generación, más de una vez sentí las desmedidas expectativas depositadas en mí por parte de las generaciones fundadoras. Es posible no trabajar en la empresa de familia, o no hacerlo desde un puesto directivo. También es posible, como en mi propio caso, hacerlo desde el rol de Consultora Externa.
- Es pues, trabajo de las generaciones fundadoras, comenzar a comprender que hay muchos “tipos de espacios” para ser ocupados por los integrantes de una familia y desde los cuales se puede aportar, enriquecer, opinar, construir y crecer, no necesariamente desde el lugar de la sucesión, y todos bajo un mismo proyecto.
- Hay lugar para todos, para los que somos de la familia, y para los que no. A veces, la solución para cubrir una posición no está dentro de la familia, sino fuera de ella. Incorporar a personas ajenas a la empresa familiar, con la adecuada formación profesional no significa ser “sacrílego” con el propio emprendimiento
- El parentesco es un lazo que en ocasiones promueve confusiones entre las cuestiones afectivas y las meramente monetarias. Hay quienes creen que no es posible mantener con un hijo/a una relación que además involucre el dinero. Una empresa de familia en la cual sus miembros no se tienen afecto, estima y respeto y se agarran de los pelos, no llegará a ninguna parte, por más dinero que tengan. Y una empresa de familia carente de los fondos suficientes para su desenvolvimiento y crecimiento, no podrá solucionar sus problemas a base del afecto que sus miembros se tengan el uno al otro. La empresa de familia de la cual formo parte ha tenido que trabajar arduamente sobre este aspecto, para comenzar a comprender que las retribuciones tiene que ser, en primer lugar, equitativas, sin privilegios, y que el dinero no es una palabra prohibida, sino que es el medio que nos permite concretar muchos anhelos.
- Como integrante de la nueva generación poseo, en contraste con la actitud de las generaciones fundadoras, una “gimnasia” en el ejercicio de la planificación, basada en el entendimiento de que planificar permite optimizar el tiempo y los recursos. A diferencia de lo que los fundadores puedan creer, planificar no es sinónimo de perder tiempo, sino de ganarlo, de mejorar los resultados, de reducir los márgenes de riesgo y, fundamentalmente, de aprender a mirar a largo plazo. Es pues, parte de mi tarea contribuir para que mis antecesores comprendan que una planificación no hace las veces de una camisa de fuerza, sino que se trata de una herramienta flexible, que permite adecuar los objetivos en función de los acontecimientos externos.
Por momentos se hace cuesta arriba conjugar la energía menguante de las generaciones fundadoras con la efervescencia de las nuevas generaciones. Los primeros sienten que se pierden de algo. Los segundos, que el tren debería ir más aprisa. ¿Cómo encontrar una velocidad intermedia? ¿Por dónde comenzar a pensar, idear, crear una forma de prever profunda y comprometida, que nos incluya a todos, los que se van y los que nos quedamos?
Quizás, partiendo de un análisis a conciencia de todos los obstáculos que se debieron sortear para luego, comenzar a vislumbrar todos los beneficios que la previsión y la prevención nos puede aportar.
Mi propuesta para mi familia al inicio del 2009, será la de comenzar a recorrer un camino consensuado y, fundamentalmente, planificado con compromiso y a conciencia.
No tenemos un plan
Publicado: Noviembre 2008
Autor: Débora Grätzer
No tenemos un plan: mi abuela está enferma. Enferma y mayor. Y si bien ella no es -en rigor de la historia- una de las fundadoras de la empresa de familia, está dentro de la primera camada de colaboradores y, con el correr de los años, se transformó en una piedra basal. Nadie se imagina a la institución sin ella.
Hace un par de días me contó que, cuando todavía era sólo una secretaria, a comienzos de los años ’60, pasó por la que durante 33 años fue la gran casona en la cual funcionamos, y al ver que estaba en alquiler, sin ningún tipo de aval o visto bueno de la Comisión Directiva, fue a la inmobiliaria a señarla. Ella fue creciendo dentro de la empresa, formándose, abriéndose camino, y hace ya más de 30 años que tanto ella como mi padre están a la cabeza de la institución.
Mi abuela es nuestra Recaudadora de Fondos, nuestra gran RR.PP. Su actividad ha menguado conforme ha ido envejeciendo, y nadie ha sido capacitado para continuar con su labor, para mantener y preservar sus tan meticulosamente mimados contactos clave. ¿Qué pasaría si los médicos le prohíben seguir trabajando? ¿Quién se ocuparía de hacer sus gestiones? ¿Y si acaso sus contactos no responden de la misma manera a un/una sucesor/a?
No puedo responder a estas preguntas. ¿Por qué? Porque no tenemos un plan –y al pensarlo me invade una gran preocupación-. ¿Por qué no tenemos un plan? ¿Acaso alguien en mi familia escuchó alguna vez hablar del Protocolo Familiar?
El Protocolo Familiar es una herramienta que permite a la empresa de familia prepararse para
la continuidad generacional. Al “diseñar” un Protocolo Familiar, podrán establecerse los lineamientos que regirán el manejo de la empresa en el inmediato, mediano y largo plazo. Es un instrumento que se va diseñando y delineando a través del tiempo. Marca los pasos a seguir, ahora y mañana, los límites, los senderos. Proyecta. Toma en consideración las características únicas de sus integrantes y contempla los posibles conflictos en relación a la historia de la familia previendo medidas para su resolución.
Permite establecer reglas claras y consensuadas, que deben ser comunicadas y comprendidas por cada uno de los miembros de la familia, provengan de las generaciones fundadoras como de la nueva generación. Y así como los fundadores y “cabezas” de empresa deben participar en la elaboración de este instrumento, es imprescindible que nosotros, los de la nueva generación, también aportemos, estemos trabajando en la empresa o planificando una futura inserción en ésta.
Mis experiencias laborales en otras organizaciones me confirmaron algo que siempre intuí: no me gusta recaudar fondos. No tengo la pasta que hace falta para ello. Mi padre ha tenido sus grandes aciertos en la materia, pero su temperamento es calmo, sereno, más bien contemplativo, más que proactivo. El caradurismo de mi abuela, el encanto para poder decir cualquier cosa y salir indemne, es algo que nadie posee en la institución.
Por otra parte, mi abuela cela con fervor sus contactos y cada vez que se acerca alguna circunstancia o evento importante para el cual es necesario obtener fondos, no permite que nadie, ni siquiera mi padre, inicie las gestiones con sus contactos. Estamos parados en tierra de nadie, me digo. Los días pasan, las gestiones se demoran, la familia se impone por sobre la empresa porque la salud de mi abuela no sólo nos preocupa, sino que requiere de múltiples atenciones, cuidados y compañía. No hay a quien decirle “por favor, ocupate de esto hasta que ella se recupere”.
Yo me transformo en una observadora relativamente pasiva. No puedo tomar las riendas de los que está demorado. Puedo, desde mi lugar, intentar delinear una estrategia de emergencia, intentar sembrar conciencia de lo importante que hubiera sido prever, planificar, tener un plan B. Pero concluyo que yo no quiero un “plan B”. Yo hubiera querido un buen plan. ¿Habrá llegado el momento de mirar al Protocolo Familiar a la cara y poner manos a la obra? Yo creo firmemente que sí.
“A las palabras se las lleva el viento”, dice el refrán. El Protocolo Familiar es la manera de registrar los deseos, expectativas y proyectos relacionados con la empresa, para que cuando llegue el momento del pase de posta no se atente contra el bienestar de la entidad y nadie quede desprotegido. Podemos planificar y así prevenir. No podremos subsanar las ausencias de aquellos que se van y que nos son tan queridos, pero podemos perpetrar su legado, honrar su sapiencia y experiencia, aportando nuestros propios condimentos, concretando así la continuidad empresaria.
Autor: Débora Grätzer
No tenemos un plan: mi abuela está enferma. Enferma y mayor. Y si bien ella no es -en rigor de la historia- una de las fundadoras de la empresa de familia, está dentro de la primera camada de colaboradores y, con el correr de los años, se transformó en una piedra basal. Nadie se imagina a la institución sin ella.
Hace un par de días me contó que, cuando todavía era sólo una secretaria, a comienzos de los años ’60, pasó por la que durante 33 años fue la gran casona en la cual funcionamos, y al ver que estaba en alquiler, sin ningún tipo de aval o visto bueno de la Comisión Directiva, fue a la inmobiliaria a señarla. Ella fue creciendo dentro de la empresa, formándose, abriéndose camino, y hace ya más de 30 años que tanto ella como mi padre están a la cabeza de la institución.
Mi abuela es nuestra Recaudadora de Fondos, nuestra gran RR.PP. Su actividad ha menguado conforme ha ido envejeciendo, y nadie ha sido capacitado para continuar con su labor, para mantener y preservar sus tan meticulosamente mimados contactos clave. ¿Qué pasaría si los médicos le prohíben seguir trabajando? ¿Quién se ocuparía de hacer sus gestiones? ¿Y si acaso sus contactos no responden de la misma manera a un/una sucesor/a?
No puedo responder a estas preguntas. ¿Por qué? Porque no tenemos un plan –y al pensarlo me invade una gran preocupación-. ¿Por qué no tenemos un plan? ¿Acaso alguien en mi familia escuchó alguna vez hablar del Protocolo Familiar?
El Protocolo Familiar es una herramienta que permite a la empresa de familia prepararse para
la continuidad generacional. Al “diseñar” un Protocolo Familiar, podrán establecerse los lineamientos que regirán el manejo de la empresa en el inmediato, mediano y largo plazo. Es un instrumento que se va diseñando y delineando a través del tiempo. Marca los pasos a seguir, ahora y mañana, los límites, los senderos. Proyecta. Toma en consideración las características únicas de sus integrantes y contempla los posibles conflictos en relación a la historia de la familia previendo medidas para su resolución.
Permite establecer reglas claras y consensuadas, que deben ser comunicadas y comprendidas por cada uno de los miembros de la familia, provengan de las generaciones fundadoras como de la nueva generación. Y así como los fundadores y “cabezas” de empresa deben participar en la elaboración de este instrumento, es imprescindible que nosotros, los de la nueva generación, también aportemos, estemos trabajando en la empresa o planificando una futura inserción en ésta.
Mis experiencias laborales en otras organizaciones me confirmaron algo que siempre intuí: no me gusta recaudar fondos. No tengo la pasta que hace falta para ello. Mi padre ha tenido sus grandes aciertos en la materia, pero su temperamento es calmo, sereno, más bien contemplativo, más que proactivo. El caradurismo de mi abuela, el encanto para poder decir cualquier cosa y salir indemne, es algo que nadie posee en la institución.
Por otra parte, mi abuela cela con fervor sus contactos y cada vez que se acerca alguna circunstancia o evento importante para el cual es necesario obtener fondos, no permite que nadie, ni siquiera mi padre, inicie las gestiones con sus contactos. Estamos parados en tierra de nadie, me digo. Los días pasan, las gestiones se demoran, la familia se impone por sobre la empresa porque la salud de mi abuela no sólo nos preocupa, sino que requiere de múltiples atenciones, cuidados y compañía. No hay a quien decirle “por favor, ocupate de esto hasta que ella se recupere”.
Yo me transformo en una observadora relativamente pasiva. No puedo tomar las riendas de los que está demorado. Puedo, desde mi lugar, intentar delinear una estrategia de emergencia, intentar sembrar conciencia de lo importante que hubiera sido prever, planificar, tener un plan B. Pero concluyo que yo no quiero un “plan B”. Yo hubiera querido un buen plan. ¿Habrá llegado el momento de mirar al Protocolo Familiar a la cara y poner manos a la obra? Yo creo firmemente que sí.
“A las palabras se las lleva el viento”, dice el refrán. El Protocolo Familiar es la manera de registrar los deseos, expectativas y proyectos relacionados con la empresa, para que cuando llegue el momento del pase de posta no se atente contra el bienestar de la entidad y nadie quede desprotegido. Podemos planificar y así prevenir. No podremos subsanar las ausencias de aquellos que se van y que nos son tan queridos, pero podemos perpetrar su legado, honrar su sapiencia y experiencia, aportando nuestros propios condimentos, concretando así la continuidad empresaria.
A cada horma su zapato
Publicado: Octubre 2008
Autor: Débora Grätzer
La creencia indica (o más bien el deseo-mandato) que cada uno de los miembros de la familia que se inserta en la empresa debe hacerlo desde un lugar clave de la gestión, apuntado hacia el rol de sucesor, continuador de la labor llevada a cabo por las anteriores generaciones.
¿Qué sucede, entonces, cuando el deseo de formar parte de la empresa de familia es genuino, pero no está en absoluto empapado del deseo de liderazgo y sucesión? ¿Es ello posible? ¿Es posible que la labor que dicho integrante lleve a cabo sea igualmente productiva para la empresa?
Mi hermano es el fundador de la primer Escuela de Blues del país, y dicha escuela está inserta en la institución de familia de la cual formo parte.
En un principio, la escuela no contaba con estructura propia. Fue así como la institución le propuso que funcionara en su seno. De esta manera ambas partes se beneficiarían: la institución sería “cuna” de un proyecto con perspectivas más que promisorias. En muchas oportunidades asociada con la música clásica y el concepto de “conservatorio”, los nuevos aires populares (a los que luego se sumarían una Escuela de Tango y otra de Folklore) se convertirían en la oportunidad para que la institución comenzara a transitar nuevos caminos. A su vez, la Escuela de Blues se beneficiaría con la infraestructura que la empresa de familia ya poseía, pero por sobre todas las cosas, contaría con el nombre, respaldo y la trayectoria de una institución pionera y líder en la educación musical en la Argentina.
Desde el comienzo se establecieron límites claros: la institución no influyó ni contribuyó en los contenidos del programa pedagógico de la Escuela de Blues, así como tampoco en la selección de los docentes o el armado de su estructura administrativa. Sí debieron consensuarse las aulas a disposición para el dictado de clases y el canon mensual que se abonaría. La institución se proponía obtener un rédito del nuevo proyecto, y sabía que la suma acordada cumplía con dicho objetivo sin perjudicar las finanzas del nuevo emprendimiento.
El éxito del proyecto de mi hermano fue inmediato. Desde sus inicios, en el año 2000, la Escuela se destaca por su labor, aumentando en forma permanente su cantidad de alumnos, muchísimos de los cuales ya se destacan en la escena del Blues local, reconociendo con inmenso agradecimiento la labor que la Escuela de Blues de la institución lleva a cabo.
Entre la Escuela de Blues y la institución se han concretado innumerables proyectos conjuntos: la institución abrió espacios para los prestigiosos músicos de trayectoria internacional y nacional que la dirigen –y para sus alumnos- y a su vez, la Escuela propició nuevos ámbitos para la institución, a los cuales no hubiera llegado por sí misma.
A diferencia de lo que a mí me ocurre, mi hermano nunca expresó curiosidad o siquiera anhelo de formar parte de la nueva generación en la conducción de la institución. Su deseo manifiesto es el seguir creciendo con la Escuela de Blues como docente y seguir viajando por el mundo como músico.
Y ello es bienvenido y abrazado por la familia, ya que a lo largo de los años, mi hermano ha aportado a la institución conceptos pedagógicos particulares y enriquecedores. Su visión “descontaminada” de los procesos administrativos, la dinámica diaria y los conflictos familiares que se suscitan ha propiciado profundas reflexiones (también discusiones, claro) que luego se tradujeron en cambios.
Para aquellos que todavía no han encontrado la horma de su zapato en la empresa de familia, yo estoy segura de que ese espacio existe. El aporte más significativo de mi hermano consistió (y consiste) en permitir que las generaciones fundadoras comprendan que hay muchos “tipos de espacios” para ser ocupados por los integrantes de una familia y desde los cuales se puede aportar, enriquecer, opinar, construir y crecer, todos bajo un mismo proyecto. Siempre que se apueste a lo que sume, prospere y gratifique, respetando los deseos más profundos de cada integrante, sus habilidades únicas y sus ganas de “formar parte”, todos y cada uno podrán encontrar la famosa “horma de su zapato”.
Autor: Débora Grätzer
La creencia indica (o más bien el deseo-mandato) que cada uno de los miembros de la familia que se inserta en la empresa debe hacerlo desde un lugar clave de la gestión, apuntado hacia el rol de sucesor, continuador de la labor llevada a cabo por las anteriores generaciones.
¿Qué sucede, entonces, cuando el deseo de formar parte de la empresa de familia es genuino, pero no está en absoluto empapado del deseo de liderazgo y sucesión? ¿Es ello posible? ¿Es posible que la labor que dicho integrante lleve a cabo sea igualmente productiva para la empresa?
Mi hermano es el fundador de la primer Escuela de Blues del país, y dicha escuela está inserta en la institución de familia de la cual formo parte.
En un principio, la escuela no contaba con estructura propia. Fue así como la institución le propuso que funcionara en su seno. De esta manera ambas partes se beneficiarían: la institución sería “cuna” de un proyecto con perspectivas más que promisorias. En muchas oportunidades asociada con la música clásica y el concepto de “conservatorio”, los nuevos aires populares (a los que luego se sumarían una Escuela de Tango y otra de Folklore) se convertirían en la oportunidad para que la institución comenzara a transitar nuevos caminos. A su vez, la Escuela de Blues se beneficiaría con la infraestructura que la empresa de familia ya poseía, pero por sobre todas las cosas, contaría con el nombre, respaldo y la trayectoria de una institución pionera y líder en la educación musical en la Argentina.
Desde el comienzo se establecieron límites claros: la institución no influyó ni contribuyó en los contenidos del programa pedagógico de la Escuela de Blues, así como tampoco en la selección de los docentes o el armado de su estructura administrativa. Sí debieron consensuarse las aulas a disposición para el dictado de clases y el canon mensual que se abonaría. La institución se proponía obtener un rédito del nuevo proyecto, y sabía que la suma acordada cumplía con dicho objetivo sin perjudicar las finanzas del nuevo emprendimiento.
El éxito del proyecto de mi hermano fue inmediato. Desde sus inicios, en el año 2000, la Escuela se destaca por su labor, aumentando en forma permanente su cantidad de alumnos, muchísimos de los cuales ya se destacan en la escena del Blues local, reconociendo con inmenso agradecimiento la labor que la Escuela de Blues de la institución lleva a cabo.
Entre la Escuela de Blues y la institución se han concretado innumerables proyectos conjuntos: la institución abrió espacios para los prestigiosos músicos de trayectoria internacional y nacional que la dirigen –y para sus alumnos- y a su vez, la Escuela propició nuevos ámbitos para la institución, a los cuales no hubiera llegado por sí misma.
A diferencia de lo que a mí me ocurre, mi hermano nunca expresó curiosidad o siquiera anhelo de formar parte de la nueva generación en la conducción de la institución. Su deseo manifiesto es el seguir creciendo con la Escuela de Blues como docente y seguir viajando por el mundo como músico.
Y ello es bienvenido y abrazado por la familia, ya que a lo largo de los años, mi hermano ha aportado a la institución conceptos pedagógicos particulares y enriquecedores. Su visión “descontaminada” de los procesos administrativos, la dinámica diaria y los conflictos familiares que se suscitan ha propiciado profundas reflexiones (también discusiones, claro) que luego se tradujeron en cambios.
Para aquellos que todavía no han encontrado la horma de su zapato en la empresa de familia, yo estoy segura de que ese espacio existe. El aporte más significativo de mi hermano consistió (y consiste) en permitir que las generaciones fundadoras comprendan que hay muchos “tipos de espacios” para ser ocupados por los integrantes de una familia y desde los cuales se puede aportar, enriquecer, opinar, construir y crecer, todos bajo un mismo proyecto. Siempre que se apueste a lo que sume, prospere y gratifique, respetando los deseos más profundos de cada integrante, sus habilidades únicas y sus ganas de “formar parte”, todos y cada uno podrán encontrar la famosa “horma de su zapato”.
¿Pan y queso para todos?
Publicado: Septiembre 2008
Autor: Débora Grätzer
¿Mi papá es “mi papá” o Héctor?. ¿Mi abuela es “mi abuela” o Perla? Cada vez que me tengo que referir a mi padre, mi madre, mi abuela o mi hermano frente a terceros en el marco de la empresa de familia, no termino de sentirme cómoda con ninguna de las denominaciones.
Preguntarle a alguien si “¿Llegó mi viejo?” suena poco profesional. Preguntar si “¿Llegó Héctor?” me hace sentir despersonalizada. ¿Cuál es entonces el límite que permite que el personal “extra familiar” de la empresa no se sienta excluido de un clan al percibir la sensación de que quienes sí formamos parte de éste gozamos de determinados privilegios?
En muchas empresas de familia, se le otorga un espacio a la nueva generación por motivos que poco tienen realmente que ver con el crecimiento de la entidad: para que los chicos hagan algo además de estudiar, para que den una mano con algunas cositas, sin importar si quienes son “forzados” a integrar la empresa tienen otros planes en mente.
Frente a los ojos de los demás empleados, ese integrante de la nueva generación es alguien que con poco esfuerzo tiene un sueldo (muchas veces, un buen sueldo) garantizado. Falta a su trabajo cuando tiene exámenes, no respeta los horarios de entrada y salida, todo bajo la anuencia de los directivos (padres o abuelos) que, con tal de que “los chicos hagan algo”, mejor esto que nada.
No obstante, el malestar ya ha comenzado a gestarse en el día a día. Quienes respetan un horario, cumplen con sus tareas y responsabilidades y deben presentar constancias ante enfermedad o examen ven con mala cara el “hago como me plazca” de los hijos o nietos de…
Mi historia particular con la empresa de la cual formo parte, está conformada por varios capítulos. Cuento en mi haber con distintas “estadías” de duración variable: algunas veces de 1 año, otras de 2 ó 3. Luego partía hacia alguna oportunidad laboral más desafiante. Y tras un período lo suficientemente extendido como para haber acumulado experiencia y lograr “descontaminarme” de los dimes y diretes de los conflictos familiares, me acercaba con una propuesta para concretar mi reinserción.
Hace varios años ya que siento que mi futuro está dentro de dicha institución. Mis regresos nunca fueron oportunistas. No obstante, a cada vuelta se correspondía un surtido de caras largas, rumores de pasillo y malas lenguas que aseguraban que “yo era una viva bárbara” que ante la imposibilidad de conseguir otro trabajo, apelaba a mamá y papá.
La verdad de la historia, claro, es otra. Y para ello, ilustro con un ejemplo: en el año 1999 dejé un trabajo excelentemente remunerado. Sin embargo éste agotaba mis energías físicas y emocionales, y me provocaba una profunda frustración. Echando mano de una nutrida base de datos y muchos contactos personales envié más de 400 CV, me presenté en consultoras, tuve innumerables entrevistas, mas no pude conseguir trabajo. Teniendo un alquiler que pagar, estaba en problemas. Lamento que nadie se enterara en la institución la modalidad ejemplar bajo la cual mi padre aceptó ayudarme: la entidad atravesaba graves problemas financieros. No estaban en condiciones de darme un trabajo y pagarme un sueldo. Y tampoco le parecía “justo” darme un lugar por ser “hija de”. Por lo tanto, frente a esta sumatoria de factores, comencé trabajando por hora (aún recuerdo que en ese entonces, me pagaban $5 la hora, y al final de cada jornada, de 4 ó 5 horas cada una, me llevaba mis morlacos, tras firmar el recibo correspondiente).
Las malas caras y las malas lenguas también estuvieron presentes en esa ocasión. Pero yo admiré a mi familia por privilegiar la integridad y el crecimiento de la institución, y no un parentesco.
¿Cómo legitimar ante la totalidad del personal los valores que guían a la institución, aún los más complejos de transmitir?
Comprendo que para quienes no forman parte de la familia, la reincorporación de un integrante de ésta pueda provocarles una confusión entre los roles familiares y los empresariales, llegando a cuestionarse si lo que se defiende son los intereses de la familia o los de la empresa.
Una dolencia habitual de las empresas de familia es la de la omnipotencia: la fuerza de la unidad familiar todo lo podrá. Sin embargo, yo estoy segura de que el pedido de asesoramiento a un profesional no es síntoma de debilidad, sino todo lo contrario. Es factible que los directivos crean que amparados bajo la conducta de “las mismas reglas para todos”, los malestares de sus empleados desaparecerán, pero ello no es así. La construcción de un espacio para la escucha, las quejas y los reclamos, puede requerir de ayuda externa y calificada que facilite distinguir el árbol del bosque, en un marco de confianza, respeto y absoluta confidencialidad.
Autor: Débora Grätzer
¿Mi papá es “mi papá” o Héctor?. ¿Mi abuela es “mi abuela” o Perla? Cada vez que me tengo que referir a mi padre, mi madre, mi abuela o mi hermano frente a terceros en el marco de la empresa de familia, no termino de sentirme cómoda con ninguna de las denominaciones.
Preguntarle a alguien si “¿Llegó mi viejo?” suena poco profesional. Preguntar si “¿Llegó Héctor?” me hace sentir despersonalizada. ¿Cuál es entonces el límite que permite que el personal “extra familiar” de la empresa no se sienta excluido de un clan al percibir la sensación de que quienes sí formamos parte de éste gozamos de determinados privilegios?
En muchas empresas de familia, se le otorga un espacio a la nueva generación por motivos que poco tienen realmente que ver con el crecimiento de la entidad: para que los chicos hagan algo además de estudiar, para que den una mano con algunas cositas, sin importar si quienes son “forzados” a integrar la empresa tienen otros planes en mente.
Frente a los ojos de los demás empleados, ese integrante de la nueva generación es alguien que con poco esfuerzo tiene un sueldo (muchas veces, un buen sueldo) garantizado. Falta a su trabajo cuando tiene exámenes, no respeta los horarios de entrada y salida, todo bajo la anuencia de los directivos (padres o abuelos) que, con tal de que “los chicos hagan algo”, mejor esto que nada.
No obstante, el malestar ya ha comenzado a gestarse en el día a día. Quienes respetan un horario, cumplen con sus tareas y responsabilidades y deben presentar constancias ante enfermedad o examen ven con mala cara el “hago como me plazca” de los hijos o nietos de…
Mi historia particular con la empresa de la cual formo parte, está conformada por varios capítulos. Cuento en mi haber con distintas “estadías” de duración variable: algunas veces de 1 año, otras de 2 ó 3. Luego partía hacia alguna oportunidad laboral más desafiante. Y tras un período lo suficientemente extendido como para haber acumulado experiencia y lograr “descontaminarme” de los dimes y diretes de los conflictos familiares, me acercaba con una propuesta para concretar mi reinserción.
Hace varios años ya que siento que mi futuro está dentro de dicha institución. Mis regresos nunca fueron oportunistas. No obstante, a cada vuelta se correspondía un surtido de caras largas, rumores de pasillo y malas lenguas que aseguraban que “yo era una viva bárbara” que ante la imposibilidad de conseguir otro trabajo, apelaba a mamá y papá.
La verdad de la historia, claro, es otra. Y para ello, ilustro con un ejemplo: en el año 1999 dejé un trabajo excelentemente remunerado. Sin embargo éste agotaba mis energías físicas y emocionales, y me provocaba una profunda frustración. Echando mano de una nutrida base de datos y muchos contactos personales envié más de 400 CV, me presenté en consultoras, tuve innumerables entrevistas, mas no pude conseguir trabajo. Teniendo un alquiler que pagar, estaba en problemas. Lamento que nadie se enterara en la institución la modalidad ejemplar bajo la cual mi padre aceptó ayudarme: la entidad atravesaba graves problemas financieros. No estaban en condiciones de darme un trabajo y pagarme un sueldo. Y tampoco le parecía “justo” darme un lugar por ser “hija de”. Por lo tanto, frente a esta sumatoria de factores, comencé trabajando por hora (aún recuerdo que en ese entonces, me pagaban $5 la hora, y al final de cada jornada, de 4 ó 5 horas cada una, me llevaba mis morlacos, tras firmar el recibo correspondiente).
Las malas caras y las malas lenguas también estuvieron presentes en esa ocasión. Pero yo admiré a mi familia por privilegiar la integridad y el crecimiento de la institución, y no un parentesco.
¿Cómo legitimar ante la totalidad del personal los valores que guían a la institución, aún los más complejos de transmitir?
Comprendo que para quienes no forman parte de la familia, la reincorporación de un integrante de ésta pueda provocarles una confusión entre los roles familiares y los empresariales, llegando a cuestionarse si lo que se defiende son los intereses de la familia o los de la empresa.
Una dolencia habitual de las empresas de familia es la de la omnipotencia: la fuerza de la unidad familiar todo lo podrá. Sin embargo, yo estoy segura de que el pedido de asesoramiento a un profesional no es síntoma de debilidad, sino todo lo contrario. Es factible que los directivos crean que amparados bajo la conducta de “las mismas reglas para todos”, los malestares de sus empleados desaparecerán, pero ello no es así. La construcción de un espacio para la escucha, las quejas y los reclamos, puede requerir de ayuda externa y calificada que facilite distinguir el árbol del bosque, en un marco de confianza, respeto y absoluta confidencialidad.
Las palabras prohibidas: ¿dinero o afecto?
Publicado: Agosto 2008
Autor: Débora Grätzer
Curioso cómo los valores y la mecánica de las relaciones dentro de la empresa de familia pueden determinar cuál de las dos palabras es la prohibida: dinero o afecto. Ustedes, ¿de qué bando están?
¿Pueden convivir el afecto, el dinero y los lazos familiares? ¿Cuál es el valor que se le otorga al afecto, en el ámbito de la empresa de familia, y cuál al dinero?
Los del bando del vil metal se caracterizan por utilizar el dinero como sustituto de las demostraciones de afecto, las cuales se ven traducidas en recompensas económicas, mejoras en los recursos de trabajo, bonificaciones a espaldas del resto del personal, adelantos del sueldo, etc. Los reconocimientos no se comunican con demostraciones de cariño, sino con plata. “Afecto” es, claramente, una palabra prohibida.
Los que están del bando del afecto son -como bien lo dice la palabra- un amor. Pero suelen tener problemas para expresar autoridad. Una directiva o una reprimenda aparecen como acciones no compatibles con el afecto. Son más “blandos”, proclives a justificar, solucionar y subsanar todo a través del afecto y pueden tender hacia el favoritismo, mientras que los “duros”, los defienden un puñado de billetes, respetarán jerarquías y condenarán faltas o conductas laxas. Llega entonces la inevitable pregunta: ¿es posible ejercer autoridad sobre un miembro de la familia que uno quiere? Si en el marco de los propios valores está instalada la creencia de que la plata es una herramienta de poder, “dinero” es la palabra prohibida.
La empresa de familia en la cual me desempeño como Consultora Externa está teñida por la clarísima impronta del afecto y contiene una carga emotiva e histórica sumamente significativa: allí se conocieron mis abuelos, los padres de mi papá, y también en sus aulas se conocieron mis padres, como alumnos, cuando aún eran niños. Muchas historias familiares se gestaron en el seno de la institución y hoy nuevas generaciones trabajan activamente en y para la empresa.
Los afectos siempre han nutrido el espíritu de la institución. Ello propició durante muchos años un estilo de trabajo quizás demasiado sui generis, exacerbado además por las características de la labor artística que lleva a cabo y sumado a la carencia de un liderazgo claro. Todos estos fueron ingredientes que le patearon en contra a la empresa cuando sufrió su más severa crisis en 1999. Crisis desencadenada fundamentalmente por un mal manejo del dinero y un inadecuado asesoramiento y que, por otra parte, casi la lleva a cerrar sus puertas. Mientras la crisis tomaba forma, los afectos seguían primando por sobre el dinero. Sin embargo, llegado el durísimo momento de mirar al monstruo a los ojos, no quedó más remedio que comenzar a pronunciar palabras como “desalojo”, “deudas”, “desaparición de la fuente de trabajo”, “despidos”, “mudanzas”, etc.
Durante aquel terremoto yo estaba de vacaciones, y en ninguno de los llamados que realicé a mi padres me informaron sobre lo que estaba sucediendo. Al regresar me encontré con mi familia (no los directivos de la institución), reunidos en “asamblea”, tratando de descifrar cómo era esto de pensar en cómo conseguir dinero, lidiar con abogados, preservar las fuentes de trabajo de muchas personas. Ningún abogado aceptaría como moneda de pago el afecto.
Todos aprendimos, luego de la crisis que afortunadamente pudimos superar, que se puede hablar de dinero con afecto, y se puede tener una relación afectuosa que involucre al dinero, sin que la plata sea “mala palabra”. Algunas personas se sienten felices ”invirtiendo” afecto en los demás, otras, dinero. Será lugar común o verdad de Perogrullo: el dinero no compra el afecto, cierto. Pero tampoco alimenta los vínculos afectivos, así como el afecto no paga las deudas, ni reemplaza el relacionarse único de los integrantes de una familia.
¿Mi consejo?. Mezclar medidas iguales de ambos, revuélvase bien, y cocínese a temperatura cálida y afectuosa. No obstante, es necesario que este proceso de aprendizaje en el cual conviven ambos conceptos, el del dinero y el del afecto, venga de la mano de la mirada y asesoramiento de un profesional externo, con experiencia y conocimientos sólidos sobre un tema tan profundo, ya que muchas veces no se es posible, a pesar de las ganas o la necesidad, sobreponerse a la propia historia y rehacer las cosas de otro modo por nosotros mismos.
Autor: Débora Grätzer
Curioso cómo los valores y la mecánica de las relaciones dentro de la empresa de familia pueden determinar cuál de las dos palabras es la prohibida: dinero o afecto. Ustedes, ¿de qué bando están?
¿Pueden convivir el afecto, el dinero y los lazos familiares? ¿Cuál es el valor que se le otorga al afecto, en el ámbito de la empresa de familia, y cuál al dinero?
Los del bando del vil metal se caracterizan por utilizar el dinero como sustituto de las demostraciones de afecto, las cuales se ven traducidas en recompensas económicas, mejoras en los recursos de trabajo, bonificaciones a espaldas del resto del personal, adelantos del sueldo, etc. Los reconocimientos no se comunican con demostraciones de cariño, sino con plata. “Afecto” es, claramente, una palabra prohibida.
Los que están del bando del afecto son -como bien lo dice la palabra- un amor. Pero suelen tener problemas para expresar autoridad. Una directiva o una reprimenda aparecen como acciones no compatibles con el afecto. Son más “blandos”, proclives a justificar, solucionar y subsanar todo a través del afecto y pueden tender hacia el favoritismo, mientras que los “duros”, los defienden un puñado de billetes, respetarán jerarquías y condenarán faltas o conductas laxas. Llega entonces la inevitable pregunta: ¿es posible ejercer autoridad sobre un miembro de la familia que uno quiere? Si en el marco de los propios valores está instalada la creencia de que la plata es una herramienta de poder, “dinero” es la palabra prohibida.
La empresa de familia en la cual me desempeño como Consultora Externa está teñida por la clarísima impronta del afecto y contiene una carga emotiva e histórica sumamente significativa: allí se conocieron mis abuelos, los padres de mi papá, y también en sus aulas se conocieron mis padres, como alumnos, cuando aún eran niños. Muchas historias familiares se gestaron en el seno de la institución y hoy nuevas generaciones trabajan activamente en y para la empresa.
Los afectos siempre han nutrido el espíritu de la institución. Ello propició durante muchos años un estilo de trabajo quizás demasiado sui generis, exacerbado además por las características de la labor artística que lleva a cabo y sumado a la carencia de un liderazgo claro. Todos estos fueron ingredientes que le patearon en contra a la empresa cuando sufrió su más severa crisis en 1999. Crisis desencadenada fundamentalmente por un mal manejo del dinero y un inadecuado asesoramiento y que, por otra parte, casi la lleva a cerrar sus puertas. Mientras la crisis tomaba forma, los afectos seguían primando por sobre el dinero. Sin embargo, llegado el durísimo momento de mirar al monstruo a los ojos, no quedó más remedio que comenzar a pronunciar palabras como “desalojo”, “deudas”, “desaparición de la fuente de trabajo”, “despidos”, “mudanzas”, etc.
Durante aquel terremoto yo estaba de vacaciones, y en ninguno de los llamados que realicé a mi padres me informaron sobre lo que estaba sucediendo. Al regresar me encontré con mi familia (no los directivos de la institución), reunidos en “asamblea”, tratando de descifrar cómo era esto de pensar en cómo conseguir dinero, lidiar con abogados, preservar las fuentes de trabajo de muchas personas. Ningún abogado aceptaría como moneda de pago el afecto.
Todos aprendimos, luego de la crisis que afortunadamente pudimos superar, que se puede hablar de dinero con afecto, y se puede tener una relación afectuosa que involucre al dinero, sin que la plata sea “mala palabra”. Algunas personas se sienten felices ”invirtiendo” afecto en los demás, otras, dinero. Será lugar común o verdad de Perogrullo: el dinero no compra el afecto, cierto. Pero tampoco alimenta los vínculos afectivos, así como el afecto no paga las deudas, ni reemplaza el relacionarse único de los integrantes de una familia.
¿Mi consejo?. Mezclar medidas iguales de ambos, revuélvase bien, y cocínese a temperatura cálida y afectuosa. No obstante, es necesario que este proceso de aprendizaje en el cual conviven ambos conceptos, el del dinero y el del afecto, venga de la mano de la mirada y asesoramiento de un profesional externo, con experiencia y conocimientos sólidos sobre un tema tan profundo, ya que muchas veces no se es posible, a pesar de las ganas o la necesidad, sobreponerse a la propia historia y rehacer las cosas de otro modo por nosotros mismos.
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