Cuando los integrantes de Grosso Tractores decidieron reencauzar los liderazgos empresarios incorporando a sus hijos a la empresa advirtieron que el cambio que querían encarar era muy complejo. Priorizando siempre la unidad de la familia y la estabilidad de la compañía, acudieron a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de evitar futuros conflictos. El trabajo conjunto y el compromiso de la familia Grosso y de CAPS en el proyecto fue clave para el éxito de los resultados.
Luego de desarrollarse como agropecuario en el norte argentino, más precisamente en Chaco, y fruto de las intensas experiencias de desavenencias climáticas y económicas, Engelberto “Beto” Grosso decide volver a Rafaela (Santa Fé), su lugar de origen, para recomenzar su vida aunque sin objetivos claros en cuanto a su desarrollo económico.
Mientras estudiaba distintas opciones de inversión, comenzó a asistir a remates donde inició, casi por casualidad, un pequeño emprendimiento que hoy es esta Pyme, Grosso Tractores. La principal actividad fue el desarme y posterior venta de automotores y camiones usados. Luego, se incorporó la venta de tractores y maquinarias viales usados con sus respectivos repuestos.
Con el paso de los años y en base a la experiencia y el conocimiento del mercado ganado, decidieron sumar al negocio la venta de repuestos nuevos.
Hasta aquí el emprendimiento económico familiar era llevado adelante por el matrimonio a los que se sumaron algunos empleados contratados. El negocio fue evolucionando positivamente y establecieron como criterio de inversión, la reinserción en el rubro agropecuario.
Oportunamente surge el ofrecimiento de representación de una reconocida marca de tractores y cosechadoras nuevas y se emprendieron en este nuevo desafío. La cosechadora se convirtió en el producto “vedette” del emprendimiento y la alta rentabilidad de este producto favoreció el crecimiento de la empresa.
Mientras tanto, los hijos del matrimonio iban capacitándose en áreas relacionadas con el ámbito mecánico, empresarial, social y agropecuario, hasta convertirse en profesionales con ganas y posibilidades de aportar y participar en tareas concretas de la empresa. Los integrantes involucrados son el matrimonio y los seis hijos: el padre, Engelberto “Beto” Grosso, María Teresa, la madre - compañera de todo proyecto encarado por su marido en todo lo concerniente a lo administrativo y organizativo-, Gabriel, el hijo mayor de 37, Sebastián de 35, Paola de 33, Lucas de 32, María Laura de 30 y Francisco de 28 años, todos profesionales.
A partir de la incorporación de los hijos, los padres manifestaron su voluntad de retirarse de la empresa. Fue cuando comenzó a vislumbrarse la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran roles definidos para cada hijo dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.
Motores en marcha
Teniendo en cuenta esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Grosso consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
“Mi mamá había asistido a charlas destinadas a empresas familiares en donde se presentaba a este instrumento (Protocolo Familiar) como una herramienta eficaz para cumplir el objetivo de reordenarnos, -cuenta Laura Grosso, una de las hijas del fundador, a cargo de la administración de la empresa. El Dr. Leonardo Glikin había estado en la ciudad dando una charla sobre el tema a la que no pudimos asistir y solicitamos el material. Fue ahí que conocimos el trabajo del doctor (Glikin) y, con el convencimiento de mamá y mío sobre la importancia del proceso y con la apertura de papá a todo lo que contribuya con el sostenimiento del proyecto familiar a largo plazo, decidimos que queríamos comenzar a trabajar en esto”.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que hubo que trabajar arduamente para poder mantener unida a la familia mientras se redefinían los roles de cada uno de los integrantes en los desarrollos empresariales. "Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial ya que el principal objetivo era que al retirarse los padres, Grosso Tractores siguiera siendo una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia”.
En principio, Glikin manifiesta que “Laura fue el nexo principal, organizadora de las reuniones y sistematizadora de los materiales. Este punto lo planteamos de entrada, entonces ella sería ‘jefa de trabajos prácticos’ y resultó muy positivo”.
Llegar al desarrollo de este plan fue trabajoso, sin embargo, se generó un espacio con una comunicación muy fluida entre los hermanos.
Para Laura Grosso, al comienzo del proceso la mayor dificultad fue valorizar en su justa medida el camino que se iba a emprender. “Una vez que comprendimos la importancia del proyecto, lo pudimos encarar con compromiso y responsabilidad aunque siempre avanzando con timidez y expectantes de los resultados -confiesa. De a poco todos nos fuimos abriendo y el entusiasmo aumentó en la misma medida. De pronto, nos estábamos poniendo a hablar sobre cosas que nunca se habían planteado anteriormente y eso fue esencial”.
Ante los nuevos temas que iban surgiendo, cada integrante de la familia tenía que definir su postura al respecto, para luego llegar a una común entre todos. “Fue todo un desafío abrirnos al debate sincero y transparente -agrega. Y luego, lo más difícil, imaginarnos en cada situación y prever los posibles focos de conflicto o detectar los valores que queríamos resguardar en cada instancia”.
Actualmente, su mayor desafío es la aplicación en el día a día de todo lo pactado. “Y obviamente, ir monitoreando la aplicabilidad de lo definido -señala- para luego redefinirlo si fuera necesario en la actualización anual del protocolo”.
Continúan llevando a cabo las reuniones establecidas para el Directorio y el Consejo de Familia, mensuales y semestrales respectivamente. “Nuestro compromiso aquí es ir diferenciando los temas a tratar y cómo llevarlos adelante”, -concluye.
El protocolo se llevó a cabo en un año y medio y se encuentra terminado y firmado.
Según el Dr. Glikin, “finalmente, los padres pudieron retirarse. En cuanto a los hijos, cada uno asumió su rol de manera inteligente. Encontramos una nueva forma de liderazgo -indica- que es dinámica y operativa. Así que los resultados son muy buenos”.
La mejor cosecha: un resultado exitoso
Para Laura Grosso el trabajo del Dr. Glikin fue esencial ya que permitió que se pudieran establecer claramente las áreas de responsabilidad de cada integrante de la familia en la empresa. “Antes se trabajaba mucho en conjunto -comenta- y eso dificultaba el seguimiento del personal y la independencia en la toma de decisiones, entre otras cuestiones”.
También destaca otros beneficios logrados a partir del protocolo: se resolvió la situación de la sucesión del padre y se definieron los reemplazantes para cada una de las funciones que ejercía, y se determinaron las tareas críticas dentro de cada sector de la empresa. Admite que ya han recomendado el servicio de CAPS -Empresa & Familia- a otras empresas familiares porque la propuesta les resultó muy satisfactoria y les inspiró mucha confianza la manera en que se llevó a cabo el proceso.
“Cuando a Freud le preguntaron: ¿Cuál era el secreto de una vida plena?, contestó con tres palabras: ‘Lieben und arbeiten (amar y trabajar)’. Para casi todas las personas, las dos cosas más importantes de la vida son la familia y el trabajo, -enfatiza. Es fácil comprender entonces la extraordinaria fuerza de las organizaciones que combinan ambas cosas: las empresas de familia. Pero al mismo tiempo, los códigos internos que cada familia establece, a veces no son aplicables en el ámbito laboral y es ahí donde se necesita trabajar mucho. Como familia, nosotros consideramos que teníamos una buena base pero sin una ayuda externa calificada para este proceso -concluye- no podríamos haber experimentado el crecimiento alcanzado hasta ahora, ni se hubiese generado en nosotros las ganas de seguir por este camino”.
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