Cuando los hermanos Héctor y Daniel Polakoff, al frente de Bolsafilm decidieron retirarse de la empresa para ceder el liderazgo empresario a sus hijos, repararon que el cambio que querían implementar era muy complejo. Para preservar la unidad de la familia y la continuidad de la compañía, se acercaron a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de establecer métodos apropiados y evitar así futuros conflictos. El trabajo conjunto y el compromiso de la familia Polakoff y de CAPS en el proyecto fueron claves para arribar a un resultado exitoso.
Combinar empresa y familia no es una tarea sencilla y de la calidad de esta interacción depende el resultado de la compañía. La elaboración del protocolo familiar es una práctica recomendada para mantener la armonía familiar en beneficio de la empresa. Allí se establecen normas y procesos de participación familiar en el negocio, condiciones de ingreso de los miembros de la familia a la empresa, remuneraciones, sucesión, transferencia de la propiedad y mecanismos para la resolución de conflictos. En definitiva, se trata de garantizar la continuidad de la empresa y anticiparse a los conflictos que irremediablemente se presentarán en una familia empresaria.
Bolsafilm S.A. fue fundada en 1961 por Héctor Polakoff y al poco tiempo se incorpora su hermano Daniel. Su objetivo fue la creación de envases de polietileno con alto valor agregado, luego el polipropileno y PVC.
Comenzaron fabricando bolsas lisas y simples en forma totalmente artesanal. Persiguiendo la meta de ostentar una cada vez mayor y más rica capacidad de respuesta, fueron evolucionando y actualmente cuentan con los más modernos métodos de producción, administración y comercialización de bolsas plásticas.
A medida que la empresa fue creciendo, se incorporaron Aída Fryd y Pablo Polakoff, (esposa e hijo de Héctor), y Clara Zaveduck y Esteban Polakoff (esposa e hijo de Daniel). En el año 2000 sufrieron la gran pérdida de Pablo, hijo de Aída y Héctor Polakoff que sólo contaba con 25 años.
Hoy, a casi 50 años de la fundación de la empresa y con la incorporación en el año 2005 de Hernán Trajterman, yerno de Héctor, decidieron encarar la transferencia del mando empresario para dejarlo en manos de la segunda generación.
Fue cuando comenzaron a advertir la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran pautas claras y roles definidos para cada integrante de la familia dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.
Manos a la obra
Avizorando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Polakoff consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
Pensaron en recurrir a un profesional para que los ayudara a reencauzar los liderazgos empresarios de manera prolija, que les permitiera evitar futuros problemas. Contactaron al Dr. Leonardo Glikin, abogado, consultor en planificación personal y Presidente de CAPS Asociación Civil, quien los acompañó durante más de un año de idas y venidas, hasta llegar a la elaboración del protocolo familiar.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante –agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que “los hermanos Polakoff manifestaron su firme deseo de lograr un objetivo: que la primera generación se pudiera retirar con tranquilidad, que se evitara cualquier situación de descontrol en la empresa y que la segunda generación pudiera liderar adecuadamente. Para ello, - afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial”.
Glikin señala que la familia había intentando un proceso sucesorio con anterioridad que no se llevó a cabo finalmente por la difícil situación económica del país en ese momento. “En esa oportunidad, los Polakoff no habían contado con asesoramiento profesional experto. Los jóvenes no tenían un lugar claro. Parecía que todo lo importante lo tenían que resolver los mayores ya que los hijos cumplían tareas operativas, pero no tomaban decisiones. Más adelante, comenzaron a tener mayor participación en la empresa que fue evolucionando favorablemente y es entonces cuando los hermanos comenzaron a plantearse la posibilidad de retirarse. Fue cuando advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión y decidieron contratarme”.
En principio, Glikin señala que se trabajó con entrevistas individuales. Luego sistematizaron un trabajo en profundidad con la segunda generación. “Yo les hacía de abogado del diablo, y, cuando me convencía de sus propuestas, -añade- me convertía en su vocero para vencer las resistencias de la primera generación. Como todos tienen buenas relaciones personales y de confianza, el proceso fue exitoso desde el comienzo, y los jóvenes fueron tomando cada vez más impulso”.
Héctor Polakoff confiesa que “no todo fue color de rosa, trabajamos duro en este contrato pero aprendimos muchísimas cosas que por lo general no se suelen pensar, ya que creemos que somos inmortales e indispensables. Sin embargo, nos dimos cuenta que dejar cuestiones trascendentes acordadas mediante un documento es un enorme beneficio, que nos permite disfrutar muchísimo más tranquilos del tiempo que pasamos fuera de la empresa y descubrir que ésta funciona igual o mejor que cuando estábamos permanentemente. A nosotros -agrega- gracias a Dios nos tocó una segunda generación muy respetuosa en las personas de Esteban Polakoff y Hernan Trajterman que hoy están dirigiendo Bolsafilm S.A. como presidente y vicepresidente respectivamente y tienen una excelente relación”.
Un acuerdo con resultados exitosos
El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo.
Polakoff confiesa que “para poder recorrer este camino tuvimos la suerte de contar con un profesional con mayúsculas como el Dr. Glikin por su dedicación y pasión con las que desarrolla su trabajo. A partir de nuestra experiencia, puedo confirmar que buscar ayuda profesional fue muy importante; creo que todas las empresas familiares tendrían que hacer el protocolo para evitarle problemas a las próximas generaciones”.
Para Glikin, este caso fue realmente un ejemplo de cómo el proceso de protocolo moviliza los factores significativos de una compañía, para generar un cambio en el management. “Con ayuda profesional, los fundadores pudieron dejar una empresa muy querida en manos de la segunda generación, sabiendo que la van a cuidar y la van a conducir con éxito a nuevos y brillantes desafíos”.
En esta ocasión, Glikin reconoce haber trabajado intensamente para que Bolsafilm se consolidara aun más como empresa, a fin de sostener y acrecentar el patrimonio material y espiritual de la familia, para que el esfuerzo de los fundadores y sus continuadores se afiance en el tiempo, con el trabajo de la nueva generación.
Protocolo familiar: una garantía de cambios sin conflicto
Cuando los integrantes de Grosso Tractores decidieron reencauzar los liderazgos empresarios incorporando a sus hijos a la empresa advirtieron que el cambio que querían encarar era muy complejo. Priorizando siempre la unidad de la familia y la estabilidad de la compañía, acudieron a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de evitar futuros conflictos. El trabajo conjunto y el compromiso de la familia Grosso y de CAPS en el proyecto fue clave para el éxito de los resultados.
Luego de desarrollarse como agropecuario en el norte argentino, más precisamente en Chaco, y fruto de las intensas experiencias de desavenencias climáticas y económicas, Engelberto “Beto” Grosso decide volver a Rafaela (Santa Fé), su lugar de origen, para recomenzar su vida aunque sin objetivos claros en cuanto a su desarrollo económico.
Mientras estudiaba distintas opciones de inversión, comenzó a asistir a remates donde inició, casi por casualidad, un pequeño emprendimiento que hoy es esta Pyme, Grosso Tractores. La principal actividad fue el desarme y posterior venta de automotores y camiones usados. Luego, se incorporó la venta de tractores y maquinarias viales usados con sus respectivos repuestos.
Con el paso de los años y en base a la experiencia y el conocimiento del mercado ganado, decidieron sumar al negocio la venta de repuestos nuevos.
Hasta aquí el emprendimiento económico familiar era llevado adelante por el matrimonio a los que se sumaron algunos empleados contratados. El negocio fue evolucionando positivamente y establecieron como criterio de inversión, la reinserción en el rubro agropecuario.
Oportunamente surge el ofrecimiento de representación de una reconocida marca de tractores y cosechadoras nuevas y se emprendieron en este nuevo desafío. La cosechadora se convirtió en el producto “vedette” del emprendimiento y la alta rentabilidad de este producto favoreció el crecimiento de la empresa.
Mientras tanto, los hijos del matrimonio iban capacitándose en áreas relacionadas con el ámbito mecánico, empresarial, social y agropecuario, hasta convertirse en profesionales con ganas y posibilidades de aportar y participar en tareas concretas de la empresa. Los integrantes involucrados son el matrimonio y los seis hijos: el padre, Engelberto “Beto” Grosso, María Teresa, la madre - compañera de todo proyecto encarado por su marido en todo lo concerniente a lo administrativo y organizativo-, Gabriel, el hijo mayor de 37, Sebastián de 35, Paola de 33, Lucas de 32, María Laura de 30 y Francisco de 28 años, todos profesionales.
A partir de la incorporación de los hijos, los padres manifestaron su voluntad de retirarse de la empresa. Fue cuando comenzó a vislumbrarse la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran roles definidos para cada hijo dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.
Motores en marcha
Teniendo en cuenta esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Grosso consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
“Mi mamá había asistido a charlas destinadas a empresas familiares en donde se presentaba a este instrumento (Protocolo Familiar) como una herramienta eficaz para cumplir el objetivo de reordenarnos, -cuenta Laura Grosso, una de las hijas del fundador, a cargo de la administración de la empresa. El Dr. Leonardo Glikin había estado en la ciudad dando una charla sobre el tema a la que no pudimos asistir y solicitamos el material. Fue ahí que conocimos el trabajo del doctor (Glikin) y, con el convencimiento de mamá y mío sobre la importancia del proceso y con la apertura de papá a todo lo que contribuya con el sostenimiento del proyecto familiar a largo plazo, decidimos que queríamos comenzar a trabajar en esto”.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que hubo que trabajar arduamente para poder mantener unida a la familia mientras se redefinían los roles de cada uno de los integrantes en los desarrollos empresariales. "Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial ya que el principal objetivo era que al retirarse los padres, Grosso Tractores siguiera siendo una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia”.
En principio, Glikin manifiesta que “Laura fue el nexo principal, organizadora de las reuniones y sistematizadora de los materiales. Este punto lo planteamos de entrada, entonces ella sería ‘jefa de trabajos prácticos’ y resultó muy positivo”.
Llegar al desarrollo de este plan fue trabajoso, sin embargo, se generó un espacio con una comunicación muy fluida entre los hermanos.
Para Laura Grosso, al comienzo del proceso la mayor dificultad fue valorizar en su justa medida el camino que se iba a emprender. “Una vez que comprendimos la importancia del proyecto, lo pudimos encarar con compromiso y responsabilidad aunque siempre avanzando con timidez y expectantes de los resultados -confiesa. De a poco todos nos fuimos abriendo y el entusiasmo aumentó en la misma medida. De pronto, nos estábamos poniendo a hablar sobre cosas que nunca se habían planteado anteriormente y eso fue esencial”.
Ante los nuevos temas que iban surgiendo, cada integrante de la familia tenía que definir su postura al respecto, para luego llegar a una común entre todos. “Fue todo un desafío abrirnos al debate sincero y transparente -agrega. Y luego, lo más difícil, imaginarnos en cada situación y prever los posibles focos de conflicto o detectar los valores que queríamos resguardar en cada instancia”.
Actualmente, su mayor desafío es la aplicación en el día a día de todo lo pactado. “Y obviamente, ir monitoreando la aplicabilidad de lo definido -señala- para luego redefinirlo si fuera necesario en la actualización anual del protocolo”.
Continúan llevando a cabo las reuniones establecidas para el Directorio y el Consejo de Familia, mensuales y semestrales respectivamente. “Nuestro compromiso aquí es ir diferenciando los temas a tratar y cómo llevarlos adelante”, -concluye.
El protocolo se llevó a cabo en un año y medio y se encuentra terminado y firmado.
Según el Dr. Glikin, “finalmente, los padres pudieron retirarse. En cuanto a los hijos, cada uno asumió su rol de manera inteligente. Encontramos una nueva forma de liderazgo -indica- que es dinámica y operativa. Así que los resultados son muy buenos”.
La mejor cosecha: un resultado exitoso
Para Laura Grosso el trabajo del Dr. Glikin fue esencial ya que permitió que se pudieran establecer claramente las áreas de responsabilidad de cada integrante de la familia en la empresa. “Antes se trabajaba mucho en conjunto -comenta- y eso dificultaba el seguimiento del personal y la independencia en la toma de decisiones, entre otras cuestiones”.
También destaca otros beneficios logrados a partir del protocolo: se resolvió la situación de la sucesión del padre y se definieron los reemplazantes para cada una de las funciones que ejercía, y se determinaron las tareas críticas dentro de cada sector de la empresa. Admite que ya han recomendado el servicio de CAPS -Empresa & Familia- a otras empresas familiares porque la propuesta les resultó muy satisfactoria y les inspiró mucha confianza la manera en que se llevó a cabo el proceso.
“Cuando a Freud le preguntaron: ¿Cuál era el secreto de una vida plena?, contestó con tres palabras: ‘Lieben und arbeiten (amar y trabajar)’. Para casi todas las personas, las dos cosas más importantes de la vida son la familia y el trabajo, -enfatiza. Es fácil comprender entonces la extraordinaria fuerza de las organizaciones que combinan ambas cosas: las empresas de familia. Pero al mismo tiempo, los códigos internos que cada familia establece, a veces no son aplicables en el ámbito laboral y es ahí donde se necesita trabajar mucho. Como familia, nosotros consideramos que teníamos una buena base pero sin una ayuda externa calificada para este proceso -concluye- no podríamos haber experimentado el crecimiento alcanzado hasta ahora, ni se hubiese generado en nosotros las ganas de seguir por este camino”.
Luego de desarrollarse como agropecuario en el norte argentino, más precisamente en Chaco, y fruto de las intensas experiencias de desavenencias climáticas y económicas, Engelberto “Beto” Grosso decide volver a Rafaela (Santa Fé), su lugar de origen, para recomenzar su vida aunque sin objetivos claros en cuanto a su desarrollo económico.
Mientras estudiaba distintas opciones de inversión, comenzó a asistir a remates donde inició, casi por casualidad, un pequeño emprendimiento que hoy es esta Pyme, Grosso Tractores. La principal actividad fue el desarme y posterior venta de automotores y camiones usados. Luego, se incorporó la venta de tractores y maquinarias viales usados con sus respectivos repuestos.
Con el paso de los años y en base a la experiencia y el conocimiento del mercado ganado, decidieron sumar al negocio la venta de repuestos nuevos.
Hasta aquí el emprendimiento económico familiar era llevado adelante por el matrimonio a los que se sumaron algunos empleados contratados. El negocio fue evolucionando positivamente y establecieron como criterio de inversión, la reinserción en el rubro agropecuario.
Oportunamente surge el ofrecimiento de representación de una reconocida marca de tractores y cosechadoras nuevas y se emprendieron en este nuevo desafío. La cosechadora se convirtió en el producto “vedette” del emprendimiento y la alta rentabilidad de este producto favoreció el crecimiento de la empresa.
Mientras tanto, los hijos del matrimonio iban capacitándose en áreas relacionadas con el ámbito mecánico, empresarial, social y agropecuario, hasta convertirse en profesionales con ganas y posibilidades de aportar y participar en tareas concretas de la empresa. Los integrantes involucrados son el matrimonio y los seis hijos: el padre, Engelberto “Beto” Grosso, María Teresa, la madre - compañera de todo proyecto encarado por su marido en todo lo concerniente a lo administrativo y organizativo-, Gabriel, el hijo mayor de 37, Sebastián de 35, Paola de 33, Lucas de 32, María Laura de 30 y Francisco de 28 años, todos profesionales.
A partir de la incorporación de los hijos, los padres manifestaron su voluntad de retirarse de la empresa. Fue cuando comenzó a vislumbrarse la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran roles definidos para cada hijo dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.
Motores en marcha
Teniendo en cuenta esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Grosso consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
“Mi mamá había asistido a charlas destinadas a empresas familiares en donde se presentaba a este instrumento (Protocolo Familiar) como una herramienta eficaz para cumplir el objetivo de reordenarnos, -cuenta Laura Grosso, una de las hijas del fundador, a cargo de la administración de la empresa. El Dr. Leonardo Glikin había estado en la ciudad dando una charla sobre el tema a la que no pudimos asistir y solicitamos el material. Fue ahí que conocimos el trabajo del doctor (Glikin) y, con el convencimiento de mamá y mío sobre la importancia del proceso y con la apertura de papá a todo lo que contribuya con el sostenimiento del proyecto familiar a largo plazo, decidimos que queríamos comenzar a trabajar en esto”.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que hubo que trabajar arduamente para poder mantener unida a la familia mientras se redefinían los roles de cada uno de los integrantes en los desarrollos empresariales. "Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial ya que el principal objetivo era que al retirarse los padres, Grosso Tractores siguiera siendo una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia”.
En principio, Glikin manifiesta que “Laura fue el nexo principal, organizadora de las reuniones y sistematizadora de los materiales. Este punto lo planteamos de entrada, entonces ella sería ‘jefa de trabajos prácticos’ y resultó muy positivo”.
Llegar al desarrollo de este plan fue trabajoso, sin embargo, se generó un espacio con una comunicación muy fluida entre los hermanos.
Para Laura Grosso, al comienzo del proceso la mayor dificultad fue valorizar en su justa medida el camino que se iba a emprender. “Una vez que comprendimos la importancia del proyecto, lo pudimos encarar con compromiso y responsabilidad aunque siempre avanzando con timidez y expectantes de los resultados -confiesa. De a poco todos nos fuimos abriendo y el entusiasmo aumentó en la misma medida. De pronto, nos estábamos poniendo a hablar sobre cosas que nunca se habían planteado anteriormente y eso fue esencial”.
Ante los nuevos temas que iban surgiendo, cada integrante de la familia tenía que definir su postura al respecto, para luego llegar a una común entre todos. “Fue todo un desafío abrirnos al debate sincero y transparente -agrega. Y luego, lo más difícil, imaginarnos en cada situación y prever los posibles focos de conflicto o detectar los valores que queríamos resguardar en cada instancia”.
Actualmente, su mayor desafío es la aplicación en el día a día de todo lo pactado. “Y obviamente, ir monitoreando la aplicabilidad de lo definido -señala- para luego redefinirlo si fuera necesario en la actualización anual del protocolo”.
Continúan llevando a cabo las reuniones establecidas para el Directorio y el Consejo de Familia, mensuales y semestrales respectivamente. “Nuestro compromiso aquí es ir diferenciando los temas a tratar y cómo llevarlos adelante”, -concluye.
El protocolo se llevó a cabo en un año y medio y se encuentra terminado y firmado.
Según el Dr. Glikin, “finalmente, los padres pudieron retirarse. En cuanto a los hijos, cada uno asumió su rol de manera inteligente. Encontramos una nueva forma de liderazgo -indica- que es dinámica y operativa. Así que los resultados son muy buenos”.
La mejor cosecha: un resultado exitoso
Para Laura Grosso el trabajo del Dr. Glikin fue esencial ya que permitió que se pudieran establecer claramente las áreas de responsabilidad de cada integrante de la familia en la empresa. “Antes se trabajaba mucho en conjunto -comenta- y eso dificultaba el seguimiento del personal y la independencia en la toma de decisiones, entre otras cuestiones”.
También destaca otros beneficios logrados a partir del protocolo: se resolvió la situación de la sucesión del padre y se definieron los reemplazantes para cada una de las funciones que ejercía, y se determinaron las tareas críticas dentro de cada sector de la empresa. Admite que ya han recomendado el servicio de CAPS -Empresa & Familia- a otras empresas familiares porque la propuesta les resultó muy satisfactoria y les inspiró mucha confianza la manera en que se llevó a cabo el proceso.
“Cuando a Freud le preguntaron: ¿Cuál era el secreto de una vida plena?, contestó con tres palabras: ‘Lieben und arbeiten (amar y trabajar)’. Para casi todas las personas, las dos cosas más importantes de la vida son la familia y el trabajo, -enfatiza. Es fácil comprender entonces la extraordinaria fuerza de las organizaciones que combinan ambas cosas: las empresas de familia. Pero al mismo tiempo, los códigos internos que cada familia establece, a veces no son aplicables en el ámbito laboral y es ahí donde se necesita trabajar mucho. Como familia, nosotros consideramos que teníamos una buena base pero sin una ayuda externa calificada para este proceso -concluye- no podríamos haber experimentado el crecimiento alcanzado hasta ahora, ni se hubiese generado en nosotros las ganas de seguir por este camino”.
Protocolo familiar: Una decisión para anticiparse al conflicto
Cuando el Grupo Parra decidió reencauzar los liderazgos empresarios incorporando a la tercera generación sabía que se enfrentaba a un enorme desafío. Priorizando siempre la unidad de la familia acudió a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de evitar futuros conflictos. La seriedad y el compromiso de los directivos de Grupo Parra y CAPS en el proyecto fue clave para el éxito de los resultados.
El Grupo Parra es una empresa típica de familia que está por cumplir 50 años. Está integrado por 6 hermanos, la madre y el padre ya fallecido hace 12 años.
El padre, Luis Ambrosio Parra era médico e inicialmente fundó la Clínica Parra, acompañado siempre por su esposa que desempeñaba tareas como secretaria y enfermera.
Hasta 1981, la clínica funcionó en su barrio de nacimiento, para trasladarse luego al actual edificio con mejor infraestructura y ubicada en el centro de la ciudad de Rafaela.
En 1994, remodelaron completamente el antiguo edificio de la Clínica Parra para fundar un Hogar Geriátrico modelo llamado "San Francisco de Asís".
Ya en 1998, trabajaron en la construcción de otro emprendimiento, inaugurando un hotel de jerarquía, el Parra Hotel y Suites, que seguía siendo de la empresa de familia.
Si bien se trató de una categoría diferente, la parte en común siguió siendo la de priorizar el servicio y la atención a la gente.
Hace 5 años incursionaron en otro rubro comprando la franquicia para Rafaela de la firma Cardon (indumentaria). La estrategia de esta empresa les parecía coherente con la historia de su familia.
"Mi padre, Luis Parra era médico, muy trabajador, con un gran sentido de compromiso y solidaridad, y una de sus virtudes fue formar una familia que se mantiene unida a lo largo del tiempo, incluso muy unida después de su muerte en 1996. Era un hombre muy visionario y emprendedor y estas características las heredamos los hijos", cuenta Oscar Parra, presidente del Parra Hotel.
Cuando falleció su padre, fundador de la empresa familiar, tuvieron que reencauzar los liderazgos empresarios. Los hijos (3 varones y 3 mujeres) querían sumar a la empresa a la tercera generación, los 15 nietos del fundador, muchos de ellos ya profesionales en distintas disciplinas. La segunda generación promedia los 50 años y la tercera supera los 20 años.
Más vale prevenir que curar
Contemplando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre la unidad familiar, los Parra consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que integre a la tercera generación.
Advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión. Fue entonces cuando recurrieron al Dr. Leonardo Glikin, presidente de CAPS Empresa & Familia en busca de asesoramiento para poder avanzar con los cambios propuestos evitando cualquier situación de conflicto a futuro.
"Elegimos CAPS - Empresa & Familia porque el Dr. Glikin había dado algunas conferencias en el Centro Comercial e Industrial de Rafaela, organización que presido - señala Oscar Parra. Tuve la oportunidad de escucharlo y conocerlo, y para los que somos del interior, que alguien de Buenos Aires que brinda este tipo de asesoramiento se acerque a nuestra zona es muy valioso y más aun si vienen a ofrecer sus servicios a nuestra región típicamente de empresas familiares".
Fue entonces cuando los Parra decidieron hacer una consulta al Dr. Glikin antes de iniciar y tomar el compromiso y en aquel primer encuentro coincidieron en que su mirada sobre el tema empresas de familia era acertada y profesionalizada.
Convocaron al Dr. Glikin para la elaboración de un protocolo familiar, un proceso de trabajo anual, que respondía a la esencia de la familia Parra de fijarse objetivos de capacitación u organización y prevenir situaciones de conflicto.
Según el Dr. Glikin, "el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc."
"Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo."
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que "(Oscar) Parra manifestó que tenía un gran desafío: poder mantener unida a la familia en la tercera generación, y dar espacio para que la mayor parte de sus integrantes pueda participar en los desarrollos empresariales del Grupo, dando un aporte de valor. Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial". El objetivo entonces era que cada miembro de la tercera generación supiera que es tenido en cuenta por la familia, que no se trata sólo de la familia primaria, sino que se considera el conjunto de tíos, tías y primos. De este modo, el sueño de los fundadores, el Dr. Parra y su esposa, quedaría plasmado en una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia.
En principio, Glikin manifiesta que "en todas las reuniones trabajamos con los tres hermanos varones, dos de las tres hermanas (ya que una hermana no participa activamente, porque vive en otra ciudad) y la madre. Cada cierto tiempo hacíamos una reunión con los jóvenes de la tercera generación, y en algún momento trabajamos con los gerentes y los asesores externos, -agrega- para que nuestra gestión se viera complementada con la operación cotidiana."
El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo. Oscar Parra asegura que llevan un año y medio desde que trazaron el plan, con éxito, y relata que durante el proceso, el doctor Glikin llevó a cabo entrevistas particulares y grupales. "Una de las claves fueron las entrevistas personales donde cada uno podía expresar con total sinceridad determinadas opiniones que delante de todos le costaría mucho más manifestar -confiesa.
Particularmente con los integrantes de la tercera generación, de encontrarnos en reuniones familiares pasamos a establecer desayunos de trabajo para informarles que tomen la posta del negocio y les transmitimos que habíamos contratado un protocolo familiar para que los acuerdos fueran en forma prolija".
El Grupo Parra es una empresa típica de familia que está por cumplir 50 años. Está integrado por 6 hermanos, la madre y el padre ya fallecido hace 12 años.
El padre, Luis Ambrosio Parra era médico e inicialmente fundó la Clínica Parra, acompañado siempre por su esposa que desempeñaba tareas como secretaria y enfermera.
Hasta 1981, la clínica funcionó en su barrio de nacimiento, para trasladarse luego al actual edificio con mejor infraestructura y ubicada en el centro de la ciudad de Rafaela.
En 1994, remodelaron completamente el antiguo edificio de la Clínica Parra para fundar un Hogar Geriátrico modelo llamado "San Francisco de Asís".
Ya en 1998, trabajaron en la construcción de otro emprendimiento, inaugurando un hotel de jerarquía, el Parra Hotel y Suites, que seguía siendo de la empresa de familia.
Si bien se trató de una categoría diferente, la parte en común siguió siendo la de priorizar el servicio y la atención a la gente.
Hace 5 años incursionaron en otro rubro comprando la franquicia para Rafaela de la firma Cardon (indumentaria). La estrategia de esta empresa les parecía coherente con la historia de su familia.
"Mi padre, Luis Parra era médico, muy trabajador, con un gran sentido de compromiso y solidaridad, y una de sus virtudes fue formar una familia que se mantiene unida a lo largo del tiempo, incluso muy unida después de su muerte en 1996. Era un hombre muy visionario y emprendedor y estas características las heredamos los hijos", cuenta Oscar Parra, presidente del Parra Hotel.
Cuando falleció su padre, fundador de la empresa familiar, tuvieron que reencauzar los liderazgos empresarios. Los hijos (3 varones y 3 mujeres) querían sumar a la empresa a la tercera generación, los 15 nietos del fundador, muchos de ellos ya profesionales en distintas disciplinas. La segunda generación promedia los 50 años y la tercera supera los 20 años.
Más vale prevenir que curar
Contemplando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre la unidad familiar, los Parra consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que integre a la tercera generación.
Advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión. Fue entonces cuando recurrieron al Dr. Leonardo Glikin, presidente de CAPS Empresa & Familia en busca de asesoramiento para poder avanzar con los cambios propuestos evitando cualquier situación de conflicto a futuro.
"Elegimos CAPS - Empresa & Familia porque el Dr. Glikin había dado algunas conferencias en el Centro Comercial e Industrial de Rafaela, organización que presido - señala Oscar Parra. Tuve la oportunidad de escucharlo y conocerlo, y para los que somos del interior, que alguien de Buenos Aires que brinda este tipo de asesoramiento se acerque a nuestra zona es muy valioso y más aun si vienen a ofrecer sus servicios a nuestra región típicamente de empresas familiares".
Fue entonces cuando los Parra decidieron hacer una consulta al Dr. Glikin antes de iniciar y tomar el compromiso y en aquel primer encuentro coincidieron en que su mirada sobre el tema empresas de familia era acertada y profesionalizada.
Convocaron al Dr. Glikin para la elaboración de un protocolo familiar, un proceso de trabajo anual, que respondía a la esencia de la familia Parra de fijarse objetivos de capacitación u organización y prevenir situaciones de conflicto.
Según el Dr. Glikin, "el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc."
"Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo."
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que "(Oscar) Parra manifestó que tenía un gran desafío: poder mantener unida a la familia en la tercera generación, y dar espacio para que la mayor parte de sus integrantes pueda participar en los desarrollos empresariales del Grupo, dando un aporte de valor. Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial". El objetivo entonces era que cada miembro de la tercera generación supiera que es tenido en cuenta por la familia, que no se trata sólo de la familia primaria, sino que se considera el conjunto de tíos, tías y primos. De este modo, el sueño de los fundadores, el Dr. Parra y su esposa, quedaría plasmado en una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia.
En principio, Glikin manifiesta que "en todas las reuniones trabajamos con los tres hermanos varones, dos de las tres hermanas (ya que una hermana no participa activamente, porque vive en otra ciudad) y la madre. Cada cierto tiempo hacíamos una reunión con los jóvenes de la tercera generación, y en algún momento trabajamos con los gerentes y los asesores externos, -agrega- para que nuestra gestión se viera complementada con la operación cotidiana."
El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo. Oscar Parra asegura que llevan un año y medio desde que trazaron el plan, con éxito, y relata que durante el proceso, el doctor Glikin llevó a cabo entrevistas particulares y grupales. "Una de las claves fueron las entrevistas personales donde cada uno podía expresar con total sinceridad determinadas opiniones que delante de todos le costaría mucho más manifestar -confiesa.
Particularmente con los integrantes de la tercera generación, de encontrarnos en reuniones familiares pasamos a establecer desayunos de trabajo para informarles que tomen la posta del negocio y les transmitimos que habíamos contratado un protocolo familiar para que los acuerdos fueran en forma prolija".
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