LA NUEVA GENERACIÓN

Temas de Planificación nº 103

2012-01-17T13:42:00.000-03:00

Nueva Publicación de "Temas de Planificación". Una vez más CAPS te acerca artículos interesantes y útiles sobre planificación sucesoria personal, continuidad empresaria, planificación patrimonial y ¡mucho más!.
En este número 2 interesantes artículos: "Pensar en la Empresa como Nuestro Legado" y "El Valor del Protocolo".
¡No dejes de leerlo!

El reconocimiento en la empresa de familia

2011-11-08T11:13:00.001-03:00

Reconocer a los padres, a los hermanos, a los hijos… por lo que hicieron y por lo que significan, es una de las claves para relaciones societarias durables, y empresas de familia con futuro.

- ¿Qué le reconocés a Juan? - le pregunto a Valeria, enojada, porque su hermano y (quizás) futuro socio, ha llegado tarde a la reunión como tantas otras veces, y no ha cumplido con las tareas planificadas.

- Bueno, le reconozco su honestidad. Y su simpatía; creo que es el mejor vendedor que tenemos. Pero…

- No, hasta aquí llegamos, esta no es la parte de los peros…

- ¿Y vos, Juan, qué le reconocés a Valeria?

- Creo que ella también es muy honesta. Y muy dedicada al trabajo. Y sé que las cosas que me dice, no tienen mala intención, pero…

- Te digo lo mismo que a Valeria: de los peros vamos a hablar después… Por ahora, les pido que esto mismo que me dijeron a mí, frente a mis preguntas, ahora se lo digan entre ustedes, mirándose a los ojos.

Tardaron en mirarse a los ojos. Pero lo hicieron con autenticidad. Y se dijeron lo mismo, casi con una sonrisa, como confesando una intimidad.
Les pedí que se siguieran mirando a los ojos, y que pensaran y dijeran, una por vez, otras frases elogiosas hacia el otro.
Se fueron soltando poco a poco. Se intercambiaron conceptos, o hechos valorados, uno a uno, en un juego que nunca habían jugado.
Porque la historia de Juan y Valeria era la del reproche contínuo y rotulado: Juan era el incorregible y Valeria era la insoportable, más interesados, cada uno de ellos, en seguir jugando su rol, que en encontrarse con el otro.

Este ejercicio fue el comienzo de un cambio. Fue la posibilidad que tuvo, cada uno de ellos, de re-conocerse en las palabras del otro, de descubrir que no todo eran impactos negativos, sino que había una serie de virtudes, de las que nunca se hablaba, pero que el otro había podido registrar… en algún caso, pude ver la expresión de sorpresa de alguno de ellos, frente a una afirmación del otro que sentía como exagerada, o hasta impertinente.
Lo cierto es que este diálogo les permitió tomar conciencia de lo que cada uno de ellos significa para el otro. Y que es mucho más lo positivo que lo negativo y, por lo tanto, que vale la pena elegirse como socios para el futuro.
He aquí una de las claves para la asociatividad en la segunda, o tercera generación: entender que no están “atrapados sin salida”, en una sociedad heredada, condenados a ser los sucesores de sus padres sin el menor entusiasmo.
Por el contrario, tienen la oportunidad de ser artífices de su propio destino, eligiéndose como socios por sus virtudes, para explotarlas y disfrutarlas a fondo, y darse una estrategia para superar los defectos de cada uno, o encontrar alguna manera de que esos defectos no perjudiquen a la empresa o a la sociedad.

Re-conocer al otro significa darle identidad, diferenciarlo del resto de las personas.
Ese reconocimiento puede implicar una valoración de un hecho específico del pasado, o de un conjunto de conductas, que nos resultan valorables… y que el otro debe saber que nosotros valoramos.
Recién después de re-conocer, y de ser re-conocidos, estamos en condiciones de preguntar qué cosas podemos mejorar, y en qué puntos nos parece que esa mejora es irrealizable.

Seguramente, en toda relación hay “peros”, o sea, aquellas actitudes o características que no aceptamos en el otro. A veces, se trata de cuestiones modificables; en otros casos, el cambio es muy difícil, y hasta imposible.
Lo que es seguro, es que al ordenar los “peros” después del reconocimiento, y nunca antes, estamos en mejores condiciones para construir, junto con el otro, una nueva realidad, y una relación más gratificante y sustentable.

La empresa de familia… esa pesada herencia

2011-07-04T09:35:00.000-03:00

¿Cómo deben comportarse dos o más hermanos que no tuvieron ninguna experiencia de trabajo en común cuando reciben la empresa de los padres como herencia? ¿Es necesario seguir adelante como una sociedad? El Dr. Leonardo Glikin, Consultor en Planificación de CAPS - Empresa & Familia, explica aquí cuáles son los pasos a seguir en esos casos.

Hay tres formas básicas a partir de las cuales los hermanos devienen socios:

• Porque dos o más hermanos han decidido asociarse.

• Por invitación de sus padres, que los incorporan a la empresa en el marco de un proceso que, en algún momento, implica que dos generaciones o más van a estar involucradas.

• Por herencia, aunque los hermanos no hayan tenido ninguna experiencia previa de trabajo en común.

La tercera alternativa es la de peor pronóstico. De por sí, el hecho de heredar a los padres (consecuencia de haberlos perdido) es conmocionante y genera sensaciones y actitudes disímiles en cada uno de los hijos. Pero mucho más conmocionante es, de repente, encontrarse con socios con los que nunca se había cultivado una visión en común ni se habían fijado objetivos compartidos.

Estas dificultades de la “asociación por herencia” hacen recomendable que, por iniciativa de los padres o de los propios hermanos, se intente preparar un proceso que, bien manejado, puede dar felicidad y unidad a los integrantes de la familia. Mal manejado, puede convertirse en una fuente de gravísimos conflictos.

¿Qué es lo que se debe preparar? Cada hermano debe decidir si está dispuesto a asociarse con los otros. Para ello, es necesario que cada cual analice si la historia familiar, los antecedentes de cada uno y, en caso de que ya hayan fundado sus propias familias, si sus características, tan marcadas por la personalidad de los respectivos cónyuges, hacen previsible una relación con posibilidades de perdurar en el largo plazo o, por el contrario, si tiendan a llevar cualquier intento asociativo hacia el fracaso en el corto plazo.

Requisitos para seguir juntos

Si el resultado de ese análisis proyecta dudas severas para alguno de los hermanos, lo conveniente es descartar la sociedad. Existen otros caminos a seguir: que alguno le compre la parte a otro, que diferencien entre quién trabaja y quién invierte un capital, que dividan la empresa... En cualquier caso, la mejor manera de preservar las relaciones familiares y el valor de la empresa es adoptar esas decisiones antes de que se produzcan conflictos severos.

También existen alternativas intermedias. Situaciones en las cuales la sociedad sería posible si cambiaran algunas circunstancias (propias o de los hermanos). Un encuentro de hermanos con un tercero (un mediador o un terapeuta familiar) puede ayudar a revisar las situaciones del pasado que impiden hoy una sociedad.

En algunas circunstancias las relaciones personales son óptimas, pero existe un fuerte cuestionamiento a la manera de manejarse de alguno de los hermanos (quizás por excesivamente personalista o falto de compromiso o lento en sus decisiones). En esos casos, en particular cuando la dificultad se puede resumir como un “no saber hacer”, con la ayuda de un proceso de coaching es posible intentar superar las dificultades. Si existe una necesidad específica de poner las cosas en claro antes de empezar (“cuentas claras conservan la amistad”), esto se puede traducir en la suscripción de convenios específicos, que eviten los malos entendidos en el futuro.

Normalmente, a esos acuerdos se los denomina “protocolos”, y tienen una función similar a la de una Constitución a nivel de una nación. Establecen las pautas fundamentales que guiarán la relación entre las partes y de ellos se desprenden diversas manifestaciones legales, tales como la reforma de estatutos de la sociedad, o una serie de pactos entre socios, cuya función es brindar tranquilidad a las partes y permitirles avizorar un futuro compartido.

Algunos de los temas que se pueden contemplar en el protocolo societario entre hermanos abarcan los siguientes aspectos:

• Cómo se gerenciará la empresa.

• El rol de cada uno.

• Cómo se capacitarán los socios.

• Cómo se separarán el día de mañana si así lo desean.

• Cómo se tratará a los parientes políticos.

• Cómo se resolverán los conflictos.

• Pautas de retribución.

• Criterios para la incorporación de familiares.

• Incentivos.

• Relación entre capital y trabajo.

• Designación de miembros del Directorio.

• Creación de un Consejo de Familia.

Si bien bajo el nombre de Protocolo Familiar se engloban diversos acuerdos entre socios, sea en una empresa familiar o en una empresa de diversas familias, durante el proceso de elaboración del convenio es imprescindible distinguir cuál es el objetivo central compartido: si se trata de establecer las pautas para la continuidad del negocio o de mantener el negocio en la familia a lo largo de las generaciones.

En el caso de una incipiente sociedad de hermanos, el principal objetivo es generar las condiciones necesarias para mantener e incrementar la unidad familiar y el compromiso de todos en el proyecto compartido.

El valor legal del protocolo

2011-06-23T13:45:00.000-03:00

Se trata de un instrumento novedoso y esencial para disipar y prevenir conflictos en el marco de una empresa de familia. Sin embargo, su desconocimiento genera dudas entre los profesionales que deben trabajarlo y entre los destinatarios, es decir, los empresarios y sus familias. El Dr. Leonardo Glikin, experto en el tema, disipa algunas de estas cuestiones.

El protocolo empresario familiar es un instrumento novedoso, que en la Argentina se utiliza desde hace apenas veinte años. La mayor parte de los profesionales no tuvo la oportunidad de estudiarlo en sus carreras universitarias, por lo que en muchos casos ignoran su existencia o lo desprecian, porque excede su ámbito de conocimiento.

Los destinatarios directos de los protocolos, los empresarios y sus respectivas familias, realizan sistemáticamente una pregunta: “¿tiene valor legal?” que, a su vez, podría responderse con otra pregunta “¿tienen valor legal los Diez Mandamientos?”.

Así nos ubicamos realmente en el problema a resolver: si las organizaciones humanas pudieran limitarse a una estructura legal y si alcanzara hacer lo permitido y evitar lo prohibido para el éxito, la vida del empresario sería más fácil, aunque, seguramente, también mucho más aburrida.

El protocolo empresario familiar es un conjunto complejo de acuerdos entre los integrantes de una empresa y de las familias propietarias, que cumple diversas funciones:

• Función constitucional: es la cúspide de una pirámide de normas que establece los factores fundamentales que guían la vida de una empresa, desde el preámbulo, en el que se enuncian los propósitos y la definición de visión, misión y valores, hasta las pautas generales de interacción entre familia y empresa. Desde esta perspectiva, establece pautas generales que luego deben ser reglamentadas (a través del estatuto o de las decisiones de las asambleas, los directorios o las reuniones de socios en el caso de las sociedades de responsabilidad limitada).

• Función contractual: es el ámbito en el que se recogen acuerdos entre los socios, con total valor legal en tanto “pactos extrasocietarios”, pero que, aunque no tengan publicidad frente a terceros, obligan a los socios entre sí. Un ejemplo se da cuando los socios establecen un pacto para la continuidad empresaria y dicen que, en caso de fallecimiento de uno de ellos, el sobreviviente continuará con la empresa y los familiares del fallecido se llevarán una cantidad de dinero equivalente al valor de la parte de éste, proveniente, en muchos casos, de un seguro de vida.

• Función ordenadora: es común que sea el instrumento a través del cual cobra forma un grupo de empresas, que no figura inscripto como tal pero que funciona de esa manera en la práctica, y que establece cómo interactúan las diferentes estructuras empresariales entre sí. También sirve para ordenar las diferentes estructuras de la empresa: función de los directores, de los gerentes, interacción entre ellos, etc.

• Función reglamentadora: también puede ser el ámbito adecuado para reglamentar cuestiones genéricas contenidas en los estatutos o en la propia Ley de Sociedades. Por ejemplo, a qué se le llama “actividad en competencia” en una empresa determinada, cuáles son las pautas para el ingreso o el egreso de integrantes de la familia a la empresa, cargos en los que se acepta y cargos vedados para familiares políticos, mecanismos para la prioridad en la compra de la empresa por parte de sus otros integrantes, etc.

El valor del protocolo como espacio para recoger los acuerdos de los integrantes de las familias empresarias es extremadamente importante. Por eso, es recomendable avanzar en las definiciones que se consideran necesarias (obviamente, evitando las que podrían ser contrarias a las leyes) y, una vez que está escrito y firmado, diferenciar entre los acuerdos que quedarán exclusivamente en el instrumento general y los que serán materia de diferentes medidas legales, tales como:

• Modificación de estatutos o contrato societario.

• Constitución de una nueva sociedad (por ejemplo, un holding titular de las acciones de las sociedades productivas).

• Formulación de pactos específicos entre socios o con terceras personas.

• Constitución de seguros (ejemplo: hombre clave o seguro para la continuidad empresaria).

• Celebración de asambleas o reuniones de directorio que vayan en el sentido de lo acordado en el protocolo.

Cada protocolo requiere un tratamiento diferenciado. Lo seguro es que, más allá de su valor legal, se sostiene por el valor moral que implica que todo un grupo empresario-familiar se comprometa en revisar la información y sus modos de relacionarse entre sí, para generar un futuro sustentable y compartido.

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Reglas claras para evitar futuros conflictos

2011-05-04T10:25:00.003-03:00

Cuando los hermanos Héctor y Daniel Polakoff, al frente de Bolsafilm decidieron retirarse de la empresa para ceder el liderazgo empresario a sus hijos, repararon que el cambio que querían implementar era muy complejo. Para preservar la unidad de la familia y la continuidad de la compañía, se acercaron a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de establecer métodos apropiados y evitar así futuros conflictos. El trabajo conjunto y el compromiso de la familia Polakoff y de CAPS en el proyecto fueron claves para arribar a un resultado exitoso.

Combinar empresa y familia no es una tarea sencilla y de la calidad de esta interacción depende el resultado de la compañía. La elaboración del protocolo familiar es una práctica recomendada para mantener la armonía familiar en beneficio de la empresa. Allí se establecen normas y procesos de participación familiar en el negocio, condiciones de ingreso de los miembros de la familia a la empresa, remuneraciones, sucesión, transferencia de la propiedad y mecanismos para la resolución de conflictos. En definitiva, se trata de garantizar la continuidad de la empresa y anticiparse a los conflictos que irremediablemente se presentarán en una familia empresaria.

Bolsafilm S.A. fue fundada en 1961 por Héctor Polakoff y al poco tiempo se incorpora su hermano Daniel. Su objetivo fue la creación de envases de polietileno con alto valor agregado, luego el polipropileno y PVC.
Comenzaron fabricando bolsas lisas y simples en forma totalmente artesanal. Persiguiendo la meta de ostentar una cada vez mayor y más rica capacidad de respuesta, fueron evolucionando y actualmente cuentan con los más modernos métodos de producción, administración y comercialización de bolsas plásticas.
A medida que la empresa fue creciendo, se incorporaron Aída Fryd y Pablo Polakoff, (esposa e hijo de Héctor), y Clara Zaveduck y Esteban Polakoff (esposa e hijo de Daniel). En el año 2000 sufrieron la gran pérdida de Pablo, hijo de Aída y Héctor Polakoff que sólo contaba con 25 años.
Hoy, a casi 50 años de la fundación de la empresa y con la incorporación en el año 2005 de Hernán Trajterman, yerno de Héctor, decidieron encarar la transferencia del mando empresario para dejarlo en manos de la segunda generación.
Fue cuando comenzaron a advertir la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran pautas claras y roles definidos para cada integrante de la familia dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.

Manos a la obra

Avizorando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Polakoff consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
Pensaron en recurrir a un profesional para que los ayudara a reencauzar los liderazgos empresarios de manera prolija, que les permitiera evitar futuros problemas. Contactaron al Dr. Leonardo Glikin, abogado, consultor en planificación personal y Presidente de CAPS Asociación Civil, quien los acompañó durante más de un año de idas y venidas, hasta llegar a la elaboración del protocolo familiar.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante –agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”

Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que “los hermanos Polakoff manifestaron su firme deseo de lograr un objetivo: que la primera generación se pudiera retirar con tranquilidad, que se evitara cualquier situación de descontrol en la empresa y que la segunda generación pudiera liderar adecuadamente. Para ello, - afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial”.
Glikin señala que la familia había intentando un proceso sucesorio con anterioridad que no se llevó a cabo finalmente por la difícil situación económica del país en ese momento. “En esa oportunidad, los Polakoff no habían contado con asesoramiento profesional experto. Los jóvenes no tenían un lugar claro. Parecía que todo lo importante lo tenían que resolver los mayores ya que los hijos cumplían tareas operativas, pero no tomaban decisiones. Más adelante, comenzaron a tener mayor participación en la empresa que fue evolucionando favorablemente y es entonces cuando los hermanos comenzaron a plantearse la posibilidad de retirarse. Fue cuando advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión y decidieron contratarme”.
En principio, Glikin señala que se trabajó con entrevistas individuales. Luego sistematizaron un trabajo en profundidad con la segunda generación. “Yo les hacía de abogado del diablo, y, cuando me convencía de sus propuestas, -añade- me convertía en su vocero para vencer las resistencias de la primera generación. Como todos tienen buenas relaciones personales y de confianza, el proceso fue exitoso desde el comienzo, y los jóvenes fueron tomando cada vez más impulso”.
Héctor Polakoff confiesa que “no todo fue color de rosa, trabajamos duro en este contrato pero aprendimos muchísimas cosas que por lo general no se suelen pensar, ya que creemos que somos inmortales e indispensables. Sin embargo, nos dimos cuenta que dejar cuestiones trascendentes acordadas mediante un documento es un enorme beneficio, que nos permite disfrutar muchísimo más tranquilos del tiempo que pasamos fuera de la empresa y descubrir que ésta funciona igual o mejor que cuando estábamos permanentemente. A nosotros -agrega- gracias a Dios nos tocó una segunda generación muy respetuosa en las personas de Esteban Polakoff y Hernan Trajterman que hoy están dirigiendo Bolsafilm S.A. como presidente y vicepresidente respectivamente y tienen una excelente relación”.

Un acuerdo con resultados exitosos

El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo.
Polakoff confiesa que “para poder recorrer este camino tuvimos la suerte de contar con un profesional con mayúsculas como el Dr. Glikin por su dedicación y pasión con las que desarrolla su trabajo. A partir de nuestra experiencia, puedo confirmar que buscar ayuda profesional fue muy importante; creo que todas las empresas familiares tendrían que hacer el protocolo para evitarle problemas a las próximas generaciones”.
Para Glikin, este caso fue realmente un ejemplo de cómo el proceso de protocolo moviliza los factores significativos de una compañía, para generar un cambio en el management. “Con ayuda profesional, los fundadores pudieron dejar una empresa muy querida en manos de la segunda generación, sabiendo que la van a cuidar y la van a conducir con éxito a nuevos y brillantes desafíos”.
En esta ocasión, Glikin reconoce haber trabajado intensamente para que Bolsafilm se consolidara aun más como empresa, a fin de sostener y acrecentar el patrimonio material y espiritual de la familia, para que el esfuerzo de los fundadores y sus continuadores se afiance en el tiempo, con el trabajo de la nueva generación.

Protocolo familiar: una garantía de cambios sin conflicto

2011-05-04T10:23:00.003-03:00

Cuando los integrantes de Grosso Tractores decidieron reencauzar los liderazgos empresarios incorporando a sus hijos a la empresa advirtieron que el cambio que querían encarar era muy complejo. Priorizando siempre la unidad de la familia y la estabilidad de la compañía, acudieron a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de evitar futuros conflictos. El trabajo conjunto y el compromiso de la familia Grosso y de CAPS en el proyecto fue clave para el éxito de los resultados.

Luego de desarrollarse como agropecuario en el norte argentino, más precisamente en Chaco, y fruto de las intensas experiencias de desavenencias climáticas y económicas, Engelberto “Beto” Grosso decide volver a Rafaela (Santa Fé), su lugar de origen, para recomenzar su vida aunque sin objetivos claros en cuanto a su desarrollo económico.
Mientras estudiaba distintas opciones de inversión, comenzó a asistir a remates donde inició, casi por casualidad, un pequeño emprendimiento que hoy es esta Pyme, Grosso Tractores. La principal actividad fue el desarme y posterior venta de automotores y camiones usados. Luego, se incorporó la venta de tractores y maquinarias viales usados con sus respectivos repuestos.
Con el paso de los años y en base a la experiencia y el conocimiento del mercado ganado, decidieron sumar al negocio la venta de repuestos nuevos.
Hasta aquí el emprendimiento económico familiar era llevado adelante por el matrimonio a los que se sumaron algunos empleados contratados. El negocio fue evolucionando positivamente y establecieron como criterio de inversión, la reinserción en el rubro agropecuario.

Oportunamente surge el ofrecimiento de representación de una reconocida marca de tractores y cosechadoras nuevas y se emprendieron en este nuevo desafío. La cosechadora se convirtió en el producto “vedette” del emprendimiento y la alta rentabilidad de este producto favoreció el crecimiento de la empresa.

Mientras tanto, los hijos del matrimonio iban capacitándose en áreas relacionadas con el ámbito mecánico, empresarial, social y agropecuario, hasta convertirse en profesionales con ganas y posibilidades de aportar y participar en tareas concretas de la empresa. Los integrantes involucrados son el matrimonio y los seis hijos: el padre, Engelberto “Beto” Grosso, María Teresa, la madre - compañera de todo proyecto encarado por su marido en todo lo concerniente a lo administrativo y organizativo-, Gabriel, el hijo mayor de 37, Sebastián de 35, Paola de 33, Lucas de 32, María Laura de 30 y Francisco de 28 años, todos profesionales.
A partir de la incorporación de los hijos, los padres manifestaron su voluntad de retirarse de la empresa. Fue cuando comenzó a vislumbrarse la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran roles definidos para cada hijo dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.

Motores en marcha

Teniendo en cuenta esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Grosso consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.

“Mi mamá había asistido a charlas destinadas a empresas familiares en donde se presentaba a este instrumento (Protocolo Familiar) como una herramienta eficaz para cumplir el objetivo de reordenarnos, -cuenta Laura Grosso, una de las hijas del fundador, a cargo de la administración de la empresa. El Dr. Leonardo Glikin había estado en la ciudad dando una charla sobre el tema a la que no pudimos asistir y solicitamos el material. Fue ahí que conocimos el trabajo del doctor (Glikin) y, con el convencimiento de mamá y mío sobre la importancia del proceso y con la apertura de papá a todo lo que contribuya con el sostenimiento del proyecto familiar a largo plazo, decidimos que queríamos comenzar a trabajar en esto”.

Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”

Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que hubo que trabajar arduamente para poder mantener unida a la familia mientras se redefinían los roles de cada uno de los integrantes en los desarrollos empresariales. "Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial ya que el principal objetivo era que al retirarse los padres, Grosso Tractores siguiera siendo una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia”.

En principio, Glikin manifiesta que “Laura fue el nexo principal, organizadora de las reuniones y sistematizadora de los materiales. Este punto lo planteamos de entrada, entonces ella sería ‘jefa de trabajos prácticos’ y resultó muy positivo”.
Llegar al desarrollo de este plan fue trabajoso, sin embargo, se generó un espacio con una comunicación muy fluida entre los hermanos.

Para Laura Grosso, al comienzo del proceso la mayor dificultad fue valorizar en su justa medida el camino que se iba a emprender. “Una vez que comprendimos la importancia del proyecto, lo pudimos encarar con compromiso y responsabilidad aunque siempre avanzando con timidez y expectantes de los resultados -confiesa. De a poco todos nos fuimos abriendo y el entusiasmo aumentó en la misma medida. De pronto, nos estábamos poniendo a hablar sobre cosas que nunca se habían planteado anteriormente y eso fue esencial”.
Ante los nuevos temas que iban surgiendo, cada integrante de la familia tenía que definir su postura al respecto, para luego llegar a una común entre todos. “Fue todo un desafío abrirnos al debate sincero y transparente -agrega. Y luego, lo más difícil, imaginarnos en cada situación y prever los posibles focos de conflicto o detectar los valores que queríamos resguardar en cada instancia”.
Actualmente, su mayor desafío es la aplicación en el día a día de todo lo pactado. “Y obviamente, ir monitoreando la aplicabilidad de lo definido -señala- para luego redefinirlo si fuera necesario en la actualización anual del protocolo”.
Continúan llevando a cabo las reuniones establecidas para el Directorio y el Consejo de Familia, mensuales y semestrales respectivamente. “Nuestro compromiso aquí es ir diferenciando los temas a tratar y cómo llevarlos adelante”, -concluye.
El protocolo se llevó a cabo en un año y medio y se encuentra terminado y firmado.
Según el Dr. Glikin, “finalmente, los padres pudieron retirarse. En cuanto a los hijos, cada uno asumió su rol de manera inteligente. Encontramos una nueva forma de liderazgo -indica- que es dinámica y operativa. Así que los resultados son muy buenos”.

La mejor cosecha: un resultado exitoso

Para Laura Grosso el trabajo del Dr. Glikin fue esencial ya que permitió que se pudieran establecer claramente las áreas de responsabilidad de cada integrante de la familia en la empresa. “Antes se trabajaba mucho en conjunto -comenta- y eso dificultaba el seguimiento del personal y la independencia en la toma de decisiones, entre otras cuestiones”.
También destaca otros beneficios logrados a partir del protocolo: se resolvió la situación de la sucesión del padre y se definieron los reemplazantes para cada una de las funciones que ejercía, y se determinaron las tareas críticas dentro de cada sector de la empresa. Admite que ya han recomendado el servicio de CAPS -Empresa & Familia- a otras empresas familiares porque la propuesta les resultó muy satisfactoria y les inspiró mucha confianza la manera en que se llevó a cabo el proceso.
“Cuando a Freud le preguntaron: ¿Cuál era el secreto de una vida plena?, contestó con tres palabras: ‘Lieben und arbeiten (amar y trabajar)’. Para casi todas las personas, las dos cosas más importantes de la vida son la familia y el trabajo, -enfatiza. Es fácil comprender entonces la extraordinaria fuerza de las organizaciones que combinan ambas cosas: las empresas de familia. Pero al mismo tiempo, los códigos internos que cada familia establece, a veces no son aplicables en el ámbito laboral y es ahí donde se necesita trabajar mucho. Como familia, nosotros consideramos que teníamos una buena base pero sin una ayuda externa calificada para este proceso -concluye- no podríamos haber experimentado el crecimiento alcanzado hasta ahora, ni se hubiese generado en nosotros las ganas de seguir por este camino”.

Protocolo familiar: Una decisión para anticiparse al conflicto

2011-05-04T10:21:00.002-03:00

Cuando el Grupo Parra decidió reencauzar los liderazgos empresarios incorporando a la tercera generación sabía que se enfrentaba a un enorme desafío. Priorizando siempre la unidad de la familia acudió a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de evitar futuros conflictos. La seriedad y el compromiso de los directivos de Grupo Parra y CAPS en el proyecto fue clave para el éxito de los resultados.

El Grupo Parra es una empresa típica de familia que está por cumplir 50 años. Está integrado por 6 hermanos, la madre y el padre ya fallecido hace 12 años.
El padre, Luis Ambrosio Parra era médico e inicialmente fundó la Clínica Parra, acompañado siempre por su esposa que desempeñaba tareas como secretaria y enfermera.
Hasta 1981, la clínica funcionó en su barrio de nacimiento, para trasladarse luego al actual edificio con mejor infraestructura y ubicada en el centro de la ciudad de Rafaela.
En 1994, remodelaron completamente el antiguo edificio de la Clínica Parra para fundar un Hogar Geriátrico modelo llamado "San Francisco de Asís".
Ya en 1998, trabajaron en la construcción de otro emprendimiento, inaugurando un hotel de jerarquía, el Parra Hotel y Suites, que seguía siendo de la empresa de familia.
Si bien se trató de una categoría diferente, la parte en común siguió siendo la de priorizar el servicio y la atención a la gente.
Hace 5 años incursionaron en otro rubro comprando la franquicia para Rafaela de la firma Cardon (indumentaria). La estrategia de esta empresa les parecía coherente con la historia de su familia.

"Mi padre, Luis Parra era médico, muy trabajador, con un gran sentido de compromiso y solidaridad, y una de sus virtudes fue formar una familia que se mantiene unida a lo largo del tiempo, incluso muy unida después de su muerte en 1996. Era un hombre muy visionario y emprendedor y estas características las heredamos los hijos", cuenta Oscar Parra, presidente del Parra Hotel.

Cuando falleció su padre, fundador de la empresa familiar, tuvieron que reencauzar los liderazgos empresarios. Los hijos (3 varones y 3 mujeres) querían sumar a la empresa a la tercera generación, los 15 nietos del fundador, muchos de ellos ya profesionales en distintas disciplinas. La segunda generación promedia los 50 años y la tercera supera los 20 años.

Más vale prevenir que curar

Contemplando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre la unidad familiar, los Parra consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que integre a la tercera generación.
Advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión. Fue entonces cuando recurrieron al Dr. Leonardo Glikin, presidente de CAPS Empresa & Familia en busca de asesoramiento para poder avanzar con los cambios propuestos evitando cualquier situación de conflicto a futuro.

"Elegimos CAPS - Empresa & Familia porque el Dr. Glikin había dado algunas conferencias en el Centro Comercial e Industrial de Rafaela, organización que presido - señala Oscar Parra. Tuve la oportunidad de escucharlo y conocerlo, y para los que somos del interior, que alguien de Buenos Aires que brinda este tipo de asesoramiento se acerque a nuestra zona es muy valioso y más aun si vienen a ofrecer sus servicios a nuestra región típicamente de empresas familiares".
Fue entonces cuando los Parra decidieron hacer una consulta al Dr. Glikin antes de iniciar y tomar el compromiso y en aquel primer encuentro coincidieron en que su mirada sobre el tema empresas de familia era acertada y profesionalizada.
Convocaron al Dr. Glikin para la elaboración de un protocolo familiar, un proceso de trabajo anual, que respondía a la esencia de la familia Parra de fijarse objetivos de capacitación u organización y prevenir situaciones de conflicto.

Según el Dr. Glikin, "el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc."
"Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo."

Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que "(Oscar) Parra manifestó que tenía un gran desafío: poder mantener unida a la familia en la tercera generación, y dar espacio para que la mayor parte de sus integrantes pueda participar en los desarrollos empresariales del Grupo, dando un aporte de valor. Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial". El objetivo entonces era que cada miembro de la tercera generación supiera que es tenido en cuenta por la familia, que no se trata sólo de la familia primaria, sino que se considera el conjunto de tíos, tías y primos. De este modo, el sueño de los fundadores, el Dr. Parra y su esposa, quedaría plasmado en una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia.

En principio, Glikin manifiesta que "en todas las reuniones trabajamos con los tres hermanos varones, dos de las tres hermanas (ya que una hermana no participa activamente, porque vive en otra ciudad) y la madre. Cada cierto tiempo hacíamos una reunión con los jóvenes de la tercera generación, y en algún momento trabajamos con los gerentes y los asesores externos, -agrega- para que nuestra gestión se viera complementada con la operación cotidiana."

El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo. Oscar Parra asegura que llevan un año y medio desde que trazaron el plan, con éxito, y relata que durante el proceso, el doctor Glikin llevó a cabo entrevistas particulares y grupales. "Una de las claves fueron las entrevistas personales donde cada uno podía expresar con total sinceridad determinadas opiniones que delante de todos le costaría mucho más manifestar -confiesa.
Particularmente con los integrantes de la tercera generación, de encontrarnos en reuniones familiares pasamos a establecer desayunos de trabajo para informarles que tomen la posta del negocio y les transmitimos que habíamos contratado un protocolo familiar para que los acuerdos fueran en forma prolija".

Los diez pasos de la sucesión en la empresa

2010-03-16T10:46:00.005-03:00

Publicado: Febrero 2010

Autor: Dr. Leonardo J. Glikin

Ser empresario significa tener vocación de continuidad.

Ser un buen empresario, implica ocuparse en forma permanente de que la estructura de la empresa resulte perdurable, y sea capaz de superar las contingencias externas (como una devaluación, la inflación, el aumento de los costos financieros, la recesión, por sólo dar algunos ejemplos) y también las contingencias internas (como la enfermedad de algún integrante de la empresa, los conflictos, el retiro, etc.).

De ello se desprende que la perduración de una empresa es demasiado trascendental como para quedar sujeta a las condiciones de salud, a las ganas de trabajar, al humor o al propio fenómeno biológico de la continuidad de la vida del empresario.

Por el contrario, preparar la sucesión empresaria es el máximo acto de cuidado de un empresario hacia su empresa, y también hacia su familia, dado que es la manera adecuada de preservar las buenas prácticas y la rica experiencia adquirida a lo largo de los años.

LA SUCESIÓN ES UN PROCESO

La sucesión no es un acto único, que ocurre de un día para el otro.

Por el contrario, se trata de un proceso complejo, que, para que resulte exitoso, debe realizarse en determinado orden.

Nosotros lo sintetizamos como “los diez pasos de la sucesión en la empresa”:

1.- Decisión de planificar la sucesión en la empresa.

2.- Elección de los profesionales internos y externos que van a acompañar el proceso sucesorio.

3.- Definición del marco de tiempo en que se va a ejecutar la sucesión. Normalmente, es recomendable pensar en un plazo mínimo de 5 años, pero en algunos casos, por razones de salud u otras, es necesario pensar en un plazo menor.

4.- Elección de los mecanismos que se aplicarán para la sucesión. Si es posible, no sólo para esta circunstancia concreta, sino como una norma abarcativa de situaciones futuras. Esto permite, fundamentalmente, pensar más allá de la coyuntura, y encontrar soluciones perdurables que, al mismo tiempo, consolidan a la empresa y a sus integrantes.

5.- Selección de los potenciales sucesores. Siempre es preferible tener más de una opción, aunque haya un “favorito”. Pero puede haber imponderables que hagan que el “favorito” no pueda ser el sucesor en definitiva, y frente a ese riesgo, es conveniente tener otras alternativas previstas.

6.- Preparar a los potenciales sucesores para su nuevo posicionamiento.

7.- Definir si habrá un solo sucesor, o un conjunto que funcione como un organismo colegiado.

8.- Estructurar el plan de sucesión, con fechas de cumplimiento de cada actividad y resultados esperados.

9.- Comunicar efectivamente a proveedores, clientes, personal, integrantes de la familia y demás personas involucradas el proceso de sucesión en marcha, para lograr el mayor apoyo posible.

10.- Planificar el uso del tiempo libre de quien deja el mando en la empresa, para que no sea un proceso traumático sino, por el contrario, de enriquecimiento personal y empresarial.

Todos sabemos que, para el éxito de una empresa moderna, ésta debe contar con un plan de negocios, un plan de ventas, un plan financiero, etc.

El plan de sucesión es un requisito insoslayable para la consolidación de la empresa y el bienestar de sus integrantes.

Los mensajes del dinero

2010-03-16T10:34:00.008-03:00

Publicado: Enero 2010
Autor: Débora Grätzer

¿Qué es el dinero? ¿Qué lugar ocupa en mi vida? ¿Es un medio para obtener un fin o un fin en sí mismo? ¿Me siento satisfecho con el modo en que gano y administro mi dinero?

Aunque no seamos conscientes de ello, el dinero transmite ciertos mensajes que suelen responder a estas y muchas otras preguntas: y es que estos mensajes son las “huellas” que albergamos en nuestro sistema de creencias y valores relacionados con asuntos financieros. Estos mensajes han sido acuñados por la forma de referirse al dinero que ha tenido nuestra familia, su forma de comportarse en relación a éste y las distintas experiencias que vivenciamos como personas en nuestra vida financiera personal. La importancia que la “huella” del dinero tiene en cada uno de nosotros está directamente relacionada con la intensidad de las emociones experimentadas cuando ciertos hechos tuvieron lugar, determinando fuertemente la formación de nuestro pensamiento y de nuestras acciones.

También existen mensajes del dinero que provienen del exterior: por un lado se nos alienta a invertir, a tener mejores y más grandes casas, a tener autos más modernos, a adquirir las últimas tecnologías. Estos mensajes nos alientan a gastar bajo la premisa de que el esfuerzo de nuestro trabajo merece una gratificación. Por otro lado, se hace hincapié en la importancia de no tener deudas, de planificar para el futuro, para el retiro, para protegernos y proteger nuestro patrimonio y nuestra familia de posibles contingencias. Estos mensajes intentan reforzar el temor frente a la escasez, la inhabilidad de proveer para nosotros y nuestros seres queridos en un futuro.

Algunos de estos mensajes son positivos; otros no y por ende su impacto en nuestro accionar financiero es variable. Es incluso posible que muchos de los mensajes del dinero que llevamos con nosotros nos estén impidiendo crecer financieramente viéndose ello traducido en manejos poco claros o desordenados del dinero o la falta de un asesoramiento calificado y profesional. El dinero puede brindar una tranquilidad efímera, actual y presente, pero cuando no se toman previsiones para un futuro, esa tranquilidad puede esfumarse por entre nuestros dedos.

¿Pero cómo identificar dichos mensajes?. Para ello lo invitamos a que se formule algunas preguntas. Las respuestas pueden sorprenderlo y guiarlo hacia la necesidad de tomar de nuevas y más efectivas decisiones en relación al manejo del dinero a corto, mediano y especialmente largo plazo: ¿qué importancia le da al dinero en su vida?, ¿se siente satisfecho con la forma en que gana y administra su dinero?, ¿toma los recaudos suficientes cuando está por realizar alguna inversión?, ¿ha contemplado alguna vez la posibilidad de planificar su futuro financiero y el retiro? Responder estas preguntas es el primer paso para poder establecer los objetivos que articulen sus necesidades con un estado financiero saludable.

Como sostiene Karen Ramsey en su libro ”Everything you know about money is wrong” (“Todo lo que Ud. Sabe acerca del dinero está equivocado”), sólo cuando se aprende a utilizar el dinero a partir de la identificación y comprensión de los verdaderos y más profundos valores, es que se desprende algo que los mensajes del dinero obvian transmitir: que el dinero es meramente un instrumento más para alcanzar una vida plena y satisfactoria.

Imagine por un momento cómo sería su vida si estuviera basada en una planificación cuyos objetivos constituyen lo que es verdaderamente de valor para Ud.; una vida en la cual el aspecto financiero estuviera ordenado y en correlación con sus metas personales. Imagine, entonces, la sensación de bienestar que ello le proporcionaría.

Como solía decir Albert Einstein: “Todo los medios han probado ser sólo un instrumento sin filo o eficacia, si es que no son impulsados por una visión y un espíritu. Y ello es ciertamente cierto cuando nos referimos a la herramienta del dinero”.

Una visión sin acción, es simplemente un sueño, un deseo. Es momento, entonces, de responder preguntas y convertir las respuestas en acción.

El arpa y la guitarra

2009-08-18T20:09:00.005-03:00

Publicado: Noviembre 2009
Autor: Débora Grätzer

Hace 63 años que forma parte de la empresa familiar.
La vio fundarse, tomar forma. Impulsó su crecimiento.
Tuvo a su cargo desde tareas administrativas hasta la confección del presupuesto anual y, finalmente, la conducción de la entidad. Desde hace años que es la persona clave para la obtención de fondos, provenientes de otras empresas, los que contribuyen a la financiación del proyecto.

Hoy está analizando la posibilidad de retirarse. A los 82 años siente sobre sus espaldas el peso de ser la responsable de conseguir esos fondos tan preciados. ¿Quién será la persona encargada de reemplazarla? ¿Se ha iniciado la búsqueda de esta persona? Y de ser así, ¿se la ha comenzado a formar? ¿Existen pautas preestablecidas para el retiro de fundadores que incluya un plan de retribuciones?
No existe un plan de sucesión por escrito que establezca y asegure quién llevará a cabo esa tarea y cómo lo hará, no sólo para garantizar el ingreso de los fondos requeridos, sino para hacerlo de la mano de una filosofía y cultura institucional.

Cuando la empresa familiar se ha convertido en la vida de quien enfrenta un inminente retiro, es frecuente que ésta se encuentre frente a la falta de la preparación emocional necesaria para tomar la decisión definitiva, aún cuando el retiro no necesariamente implica su desvinculación total y absoluta de la entidad. Entran en escena el temor a la a pérdida de identidad frente a la desvinculación de un lugar que otorgaba significado, dirección y pertenencia, a quedarse sin ingresos para vivir, incluso una baja autoestima, en la creencia de que ya no se es de “utilidad” para el emprendimiento.

La sucesión en los puestos directivos de la empresa de familia conllevan un alto valor estratégico y también riesgos. Dependiendo del estilo de gestión y los resultados obtenidos durante el “mandato” del directivo que está por retirarse, puede ser necesario un cambio de timón, aplicando nuevas prácticas y metodologías, que pueden llevar a enfrentamientos entre la generación fundadora y la que da un paso al frente. Puede haber llegado el momento de tomar decisiones que tendrán repercusiones sobre los integrantes de la empresa en tanto empleados como familia.

Pero más allá de conflictos que están indudablemente teñidos de cuestiones laborales y personales (un cambio de vida se produce simultáneamente para el que se va como para el que llega y también para la empresa), la sucesión sólo logrará ser exitosa insertada en el marco de una planificación. Planificación que debe contemplar las necesidades de la nueva realidad que se le plantea.
Dicha planificación también debe priorizar a la empresa. Ésta no funciona en respuesta a las necesidades personales o emocionales de la familia que la dirige. La empresa debe estar en condiciones de afrontar lo que el retiro de su persona clave significa, siendo previsora en la elección y formación de quien, oportunamente, estará preparado para asumir sus nuevas responsabilidades.

Independientemente del innegable impacto emotivo que tiene el retiro de una persona clave, querida, y que sin duda ha hecho enormes aportes para la conformación de la empresa, estamos frente a un acontecimiento ejecutivo, práctico, dinámico, que implica cambios.
No obstante, estos cambios pueden incorporarse a aquellos aportes y enseñanzas que han sido valiosos para el crecimiento de la empresa, honrando, en este momento de despedida, a quien deja un legado valioso que debe ser cuidado.

A imagen y semejanza

2009-07-16T16:16:00.001-03:00

Publicado: Junio 2009
Autor: Débora Grätzer

Mi primer trabajo, a los 18 años, fue en la empresa familiar.
Mis padres consideraron que ya era momento de que la “semanalidad” que me otorgaban fuera sustituida por mis propios ingresos. No había en dicha consigna laboral impronta alguna que implicara el inicio de un proceso de formación para mi futuro dentro de la empresa. Fue así como, al poco tiempo, y durante 5 horas al día, me encontré cara a cara con la fotocopiadora de la biblioteca de la institución.

No mucho después, la licencia por maternidad de una de las empleadas me trasladó de la biblioteca a la Secretaría, atendiendo al público y con un horario más extendido. Nuevamente, tanto mi padre -autoridad directiva y ejecutiva de la institución- como yo nos manteníamos al margen del significante que poseía aquel lugar físico en el cual yo me estaba desempeñando laboralmente: era una oficina, nada más. No era la oficina de la empresa familiar.

Pocos meses transcurrieron hasta que me fue asignada una posición como Asistente en la Dirección General -a cargo de mi padre y mi abuela-, cargo que compartía con otra persona de mi edad. Esa posición implicó no sólo mi primera formación laboral como “Secretaria Ejecutiva”, sino además, una inevitable inmersión en el corazón de la institución, marcando en mí no sólo un estilo, sino “el estilo” de la empresa.

¿Cómo hubiera sido la historia si mi primera formación laboral se hubiese desarrollado en otra empresa? De haber sido así, ¿habría elegido entonces, en algún momento de mi trayectoria, regresar a la entidad familiar?

Cierto es que muchos jóvenes de la nueva generación toman la decisión de iniciar su trayectoria laboral en la empresa familiar con el objetivo de formarse para poder hacerse cargo de la conducción de ésta en el futuro, pero también que, en otras ocasiones, los padres los empujan a que lo hagan, ya sea para que “tenga algo que hacer”, o porque proyectan en ese joven su deseo de que la empresa siga viva, llegado el momento, de la mano del este novel y posible sucesor, sin que sus verdaderos deseos sean tenidos en cuenta.

Mi permanencia en la institución no duró para siempre. Emprendí otros caminos, distintos, no todos buenos, creo también que debido a una lógica curiosidad post adolescente de despegar del nido, hacer y deshacer, descubrir y trabajar lejos de la mirada (y el incontenible afán formativo a imagen y semejanza) familiar. Pero mi mayor formación en el marco de las Organizaciones No Gubernamentales la obtuve fuera de le entidad familiar de la que hoy nuevamente formo parte, descontaminada de la madeja de expectativas, exigencias, autoexigencias, disensos, incertidumbres y disputas que se suceden bajo el ala de la familia y la empresa.

El camino recorrido en otros empleos, en entidades de características disímiles, me otorgó, de regreso al ámbito familiar-empresarial, la oportunidad de aportar al emprendimiento familiar un know how novedoso: el cúmulo de experiencias, conocimientos y prácticas sobre el funcionamiento de las ONG’s.

“No es bueno cocinarse en la propia salsa” dice el refrán. También “mejor malo conocido que bueno por conocer”. Muchas empresas de familia se arraigan a sus prácticas, aún cuando éstas no sean las mejores ni las más efectivas, sencillamente porque no conocen otro modo de hacer las cosas y, aún frente a las dificultades, conviven con la creencia de que deben sostenerlas en el tiempo.

La nueva generación que decide iniciar su formación laboral en otros espacios, y que luego decide desarrollarse en la empresa familiar, retorna con el aporte de un valiosísimo capital: un conocimiento impoluto de los (malos) hábitos familiares, una visión del trabajo diferente…un abanico de un quehacer diferente, en muchas ocasiones bajo la incorporada “gimnasia” de la planificación y la previsión y, muchas veces, también con el deseo de romper con aquellas prácticas que no favorecen el desarrollo y crecimiento de la empresa.

El rol de la familia es clave: ésta puede ser responsable de incrementar el grado de compromiso que un integrante de la nueva generación genera hacia la empresa, pero también puede ser igualmente responsable de alejarlo del deseo de desarrollar cualquier tipo de compromiso laboral o emocional con la entidad.

¿Pueden las generaciones fundadoras realmente escuchar y asimilar la necesidad del ya imaginado y designado sucesor de iniciar su formación fuera del ámbito de la empresa? Y luego, ¿serán capaces de dejar de lado aquello de “a imagen y semejanza” para recibir una imagen nueva, enriquecida de otras vivencias laborales?

Si los integrantes de la nueva generación poseen la libertad necesaria para elegir cuál, cómo y dónde será el inicio de su trayectoria laboral, para luego, de la mano de esa misma libertad, evaluar si quieren o incluso cómo y cuándo quieren participar en la empresa familiar -decisión que debe ser consensuada y evaluada, ya que la incorporación de un nuevo integrante debe ser compatible con las necesidades de la empresa- se permitirá la apertura a nuevos saberes, quehaceres y enriquecimiento de todos aquellos que componen el grupo familiar/empresarial y, consecuentemente, logrando aunar esfuerzos apostando a la continuidad empresaria.

Las políticas de retribución en la empresa de familia: y por casa, ¿cómo andamos?

2009-07-16T16:15:00.002-03:00

Publicado: Febrero 2009
Autor: Débora Grätzer

¿Estar inserto en una empresa de familia, y formar parte de esa familia, nos habilita el acceso a cierta información que quienes no forman parte del grupo familiar no poseen?
Cuándo es necesario tomar decisiones importantes, que marcan cambios de rumbo, que implican reducciones en los gastos o importantes inversiones, ¿cuál es el lugar que ocupan los integrantes de la nueva generación?

Supongamos que una empresa de familia debe reducir gastos. Todos saben que “algo” está por pasar. Los que tienen la información saben que los que no saben, saben que ellos sí saben.
¿Eso significa que la información es poder y que los miembros de la familia, sin importar el cargo, gozan del privilegio informativo y de la seguridad de “sentirse a salvo”?

Imaginemos también que los recursos humanos necesarios para hacer funcionar la empresa son algo más que suficientes, pero que los financieros no lo son. Teniendo en claro los objetivos a alcanzar, habiendo analizado los factores externos que puedan tener incidencia en los ingresos de la empresa, habiendo elaborado un cálculo de probabilidades estableciendo criterios de máxima y de mínima, se arriba a la conclusión de que es necesario “recortar”.

La lógica indica que una familia quiere a sus miembros por lo que son; que los lazos afectivos corren por un canal independiente al de los asuntos de trabajo, y que una empresa debería valorar a sus empleados por su formación, sus capacidades, su rendimiento, incluyendo a quienes son parte de la familia. Sin embargo, no siempre es sencillo evaluar el desempeño de un posible sucesor y enfrentarse a la dicotomía del propio deseo de que alguien con la propia sangre tome la posta, y la realidad de que quienes estén verdaderamente capacitados para hacerlos, no formen parte de la familia. Ello implicaría tomar conciencia de que, en un momento de ajuste presupuestario, podría ser necesario desprenderse de un miembro de la familia, inclusive de un miembro de la nueva generación. ¿Cómo congeniar la desvinculación laboral con el conflicto emocional que se desencadenaría en el ámbito de la familia?

Por otra parte, muchos de los integrantes de la nueva generación que se encuentran en etapa de formación, ejercen aquella posición conocida como el “mando medio”: poseen cierta autonomía para la toma de decisiones, y un grado de autoridad frente a determinados empleados. Por lo tanto, es posible que posean información relevante, pero que no sean los responsables de transmitirla a los destinatarios, lo cual podría repercutir en relaciones poco claras entre éstos y quienes deben reportarles y entre los integrantes del mando medio y sus pares.

Es entonces cuando las instancias jerárquicas y familiares se desdibujan. Es posible que la estructura familiar se replique en la empresa, o a la inversa: que quien más poder ostente en la empresa sea quien comience a tomar decisiones en el ámbito familiar (hijo que toma decisiones por sobre sus padres). ¿Quién tiene la sartén por el mango?

La implementación de canales de comunicación, tales como boletines mensuales, carteleras, cartas a los empleados, reuniones quincenales o mensuales, pueden colaborar a erradicar la temida sensación de que sólo “la familia” tiene acceso a información, y, consecuentemente, poder. La transparencia y claridad en la información acarrea confiabilidad, confianza, tranquilidad y, en aquellos que no son “familia”, la sensación de que también son parte de la empresa, incrementando su sentido de pertenencia y de equidad.

¿Quién tiene la sartén por el mango?

2009-07-16T16:13:00.000-03:00

La voz de una nueva generación

2009-07-16T16:11:00.001-03:00

Publicado: Enero 2009
Autor: Débora Grätzer

Ezequiel tiene 29 años, trabaja en una empresa de familia y anhela hacerse cargo de la dirección cuando las generaciones fundadoras se retiren.
Sin embargo, todos sus decires se contraponen con sus acciones: Ezequiel se ha ubicado en una posición de comodidad desde la cual no siente, en muchas oportunidades, la necesidad de “enfrentarse” a los conceptos que rigen el funcionamiento de la empresa. No obstante, en determinadas ocasiones logra imponer nuevas ideas, pero se exime a sí mismo de dar ese paso fundamental: el de actuar desde la perspectiva y el deseo genuino de tomar la posta de la gestión.

¿Qué sucede cuando las nuevas generaciones le temen al enfrentamiento con aquellas fundadoras? ¿Se trata de un sentimiento de culpa? ¿Está relacionado con el desplazamiento que un hijo o nieto hace de un padre o un abuelo? ¿Tal vez simplemente tiene que ver con haber alcanzado un umbral de comodidad? ¿Cuánto de esto puede estar relacionado con la incapacidad de delegar de quienes tienen el rol de formadores de los nuevos sucesores?

Ezequiel tiene muchas responsabilidades y se deposita plena confianza en sus gestiones. Al trabajar de manera independiente para la empresa, no tiene que rendir cuentas permanentemente y sabe cómo acomodar sus tiempos, al punto de que, durante algunas épocas del año, su trabajo no representa ni un gran esfuerzo, ni un particular desafío. “Me gusta mi trabajo, me siento cómodo, la remuneración es buena y realmente los conflictos familiares que puedan surgir no están directamente relacionados conmigo”, dice. “Pero también es cierto que oscilo entre querer dedicar el resto de mi vida laboral a esta empresa o seguir a tiempo parcial con este trabajo, en el cual no hay ciertos requerimientos o exigencias que existen en otras empresas. Todo esto además me permite hacer otras cosas trabajando en forma free lance”.

Para Ezequiel, quedar al frente de la empresa no es únicamente un tema de gestión, dirección y responsabilidad: “Yo siento que, de alguna manera, me estoy poniendo al hombro toda una historia familiar, con sus buenas y malas experiencias, y eso, a veces, pesa, porque seguiré conviviendo, por ejemplo, con mi padre. Hay patrones que no quiero volver a repetir y no quisiera sentir las presiones indirectas de continuar con un estilo de gestión que puede no ser efectivo”.

Pero eso no es todo lo que le preocupa a Ezequiel. La culpa se mete en el medio, generada por distintos factores: “Cuando no estoy seguro de apostar a mi continuidad dentro de la empresa, me siento culpable por estar en una situación de cierta comodidad, en un puesto que quizás, podría estar ocupando otra persona. Pero como tengo sentimientos encontrados, cuando estoy decidido de que mi futuro está acá, no siento conflicto. Por otra parte, a pesar de que mis abuelos quieran retirarse y mi padre quiera manejar menos responsabilidades, en un punto, cuando yo planteo asumir la dirección, siento que les estoy quitando un lugar…o más que eso. Es el ámbito al que dedicaron tantos años de sus vidas y me da la sensación de que se van a sentir vacíos fuera de la empresa, aunque expresen su deseo de dar un paso al costado y su rendimiento tampoco sea ya 100% satisfactorio”.

Y es que Ezequiel comprende que en el proceso de la sucesión confluyen múltiples factores, algunos mucho más complejos que el de tener una formación adecuada para asumir el rol empresario, y que están relacionados con la historia, con su propia historia. “Creo que las emociones” –dice- “pueden ser malas consejeras, y me refiero tanto a las mías como a las que experimentan mi papá o mis abuelos. Pero muchas veces siento que estos temas no puedo (o quizás no deba) hablarlos con ellos, porque se mezclan los tantos. ¿Cómo saber cuáles son los pasos a seguir realmente correctos?”.

La realidad de Ezequiel es la que viven muchos jóvenes entre los 25 y 30 años que están transitando su camino en la empresa de familia. Hay un “tira y afloje” que combina sensaciones contrapuestas, la lucha por introducir cambios en el estilo de conducción, la culpa, las dudas, y fundamentalmente, una sensación de soledad por parte del nuevo integrante. Si existe un consenso en el marco de la empresa para dar lugar a las nuevas generaciones, es fundamental que todos los integrantes se comprometan con el proceso para que la transición resulte exitosa, que evalúen si es necesario el asesoramiento profesional, cuya mirada externa permitirá al grupo familiar avanzar en la transición, pudiendo respetar la identidad y aquellos valores familiares que se han inculcado en la empresa, dándole un valor único.

La nueva generación: 2008 vs. 2009 (o aprendiendo a planificar)

2009-07-16T16:06:00.004-03:00

Publicado: Diciembre 2008
Autor: Débora Grätzer

Tradicional síntoma del fin de año: en medio de la vorágine de las últimas semanas de diciembre, me lleno de buenos y ambiciosos propósitos laborales para el 2009. De alguna manera, todo lo malo acontecido durante el año que se escapa no parece revestir ni tanta importancia o gravedad.

Sin embargo, los “empresarios” de mi familia, aquellos que lideran la legendaria institución familiar y que no tienen la visión más objetiva que yo logro obtener desde mi lugar de Consultora Externa, no pueden dejar de preguntarse: ¿Cómo puede ser que todos los años pase “algo”? ¿Es posible que siempre tengamos que sentir que estamos al borde del abismo? ¿Alguna vez dejaremos de depender de la buena voluntad de otras empresas o entidades que nos apoyan? ¿Cómo vamos a pagar todas las obligaciones de fin de año? ¿Cómo es posible que determinados conflictos familiares sigan interfiriendo en el trabajo, después de tantos años?

Y aunque teñidos por sensaciones sombrías, también abrigan la esperanza de que el nuevo año venga, como por arte de magia, con miles de soluciones bajo el brazo, así, todo flamante y brillante. Mientras tanto, yo, que estoy pronta a partir hacia el destino elegido para mi descanso, reflexiono sobre algunas de las cosas que aprendí de la “convivencia familiar-empresarial”, y que hoy quiero compartir con Uds.:

Es necesario saber separar la paja del trigo: los lazos de sangre son, efectivamente, inalterables, pero nuestro rol de hijo/a, hermana/a, esposo/a de, puede –debe- separarse del rol empresario que se ocupa dentro de la estructura de la organización. Yo puedo pelearme con mi papá porque no estoy de acuerdo con determinada política de dirección que toma, pero me estaría peleando con el “Director General” y confrontando una decisión, no con mi papá.

Por otra parte, el lazo de sangre no garantiza poseer la capacidad de gestión, ni la formación o el know how suficientes como para desempeñarse en la empresa de familia. El parentesco no garantiza un sueldo de por vida. Yo he tenido que formarme para poder acceder a espacios dentro de la institución que eran de mi interés. Durante muchos años trabajé para otras empresas y organizaciones, y sólo entonces pude regresar con la capacidad suficiente de asumir aquellas responsabilidades.

Como posible sucesora, integrante de la nueva generación, más de una vez sentí las desmedidas expectativas depositadas en mí por parte de las generaciones fundadoras. Es posible no trabajar en la empresa de familia, o no hacerlo desde un puesto directivo. También es posible, como en mi propio caso, hacerlo desde el rol de Consultora Externa.

Es pues, trabajo de las generaciones fundadoras, comenzar a comprender que hay muchos “tipos de espacios” para ser ocupados por los integrantes de una familia y desde los cuales se puede aportar, enriquecer, opinar, construir y crecer, no necesariamente desde el lugar de la sucesión, y todos bajo un mismo proyecto.

Hay lugar para todos, para los que somos de la familia, y para los que no. A veces, la solución para cubrir una posición no está dentro de la familia, sino fuera de ella. Incorporar a personas ajenas a la empresa familiar, con la adecuada formación profesional no significa ser “sacrílego” con el propio emprendimiento

El parentesco es un lazo que en ocasiones promueve confusiones entre las cuestiones afectivas y las meramente monetarias. Hay quienes creen que no es posible mantener con un hijo/a una relación que además involucre el dinero. Una empresa de familia en la cual sus miembros no se tienen afecto, estima y respeto y se agarran de los pelos, no llegará a ninguna parte, por más dinero que tengan. Y una empresa de familia carente de los fondos suficientes para su desenvolvimiento y crecimiento, no podrá solucionar sus problemas a base del afecto que sus miembros se tengan el uno al otro. La empresa de familia de la cual formo parte ha tenido que trabajar arduamente sobre este aspecto, para comenzar a comprender que las retribuciones tiene que ser, en primer lugar, equitativas, sin privilegios, y que el dinero no es una palabra prohibida, sino que es el medio que nos permite concretar muchos anhelos.

Como integrante de la nueva generación poseo, en contraste con la actitud de las generaciones fundadoras, una “gimnasia” en el ejercicio de la planificación, basada en el entendimiento de que planificar permite optimizar el tiempo y los recursos. A diferencia de lo que los fundadores puedan creer, planificar no es sinónimo de perder tiempo, sino de ganarlo, de mejorar los resultados, de reducir los márgenes de riesgo y, fundamentalmente, de aprender a mirar a largo plazo. Es pues, parte de mi tarea contribuir para que mis antecesores comprendan que una planificación no hace las veces de una camisa de fuerza, sino que se trata de una herramienta flexible, que permite adecuar los objetivos en función de los acontecimientos externos.

Los cambios dentro de una empresa de familia son lentos. La idea de que nadie ni nada son para siempre es compleja y difícil de asimilar. La omnipotencia nos lleva a creer que no hace falta prepararse para el futuro, que no hay que preparar a los “sucesores”.
Por momentos se hace cuesta arriba conjugar la energía menguante de las generaciones fundadoras con la efervescencia de las nuevas generaciones. Los primeros sienten que se pierden de algo. Los segundos, que el tren debería ir más aprisa. ¿Cómo encontrar una velocidad intermedia? ¿Por dónde comenzar a pensar, idear, crear una forma de prever profunda y comprometida, que nos incluya a todos, los que se van y los que nos quedamos?

Quizás, partiendo de un análisis a conciencia de todos los obstáculos que se debieron sortear para luego, comenzar a vislumbrar todos los beneficios que la previsión y la prevención nos puede aportar.

Mi propuesta para mi familia al inicio del 2009, será la de comenzar a recorrer un camino consensuado y, fundamentalmente, planificado con compromiso y a conciencia.

No tenemos un plan

2009-07-16T16:04:00.000-03:00

Publicado: Noviembre 2008
Autor: Débora Grätzer

No tenemos un plan: mi abuela está enferma. Enferma y mayor. Y si bien ella no es -en rigor de la historia- una de las fundadoras de la empresa de familia, está dentro de la primera camada de colaboradores y, con el correr de los años, se transformó en una piedra basal. Nadie se imagina a la institución sin ella.

Hace un par de días me contó que, cuando todavía era sólo una secretaria, a comienzos de los años ’60, pasó por la que durante 33 años fue la gran casona en la cual funcionamos, y al ver que estaba en alquiler, sin ningún tipo de aval o visto bueno de la Comisión Directiva, fue a la inmobiliaria a señarla. Ella fue creciendo dentro de la empresa, formándose, abriéndose camino, y hace ya más de 30 años que tanto ella como mi padre están a la cabeza de la institución.

Mi abuela es nuestra Recaudadora de Fondos, nuestra gran RR.PP. Su actividad ha menguado conforme ha ido envejeciendo, y nadie ha sido capacitado para continuar con su labor, para mantener y preservar sus tan meticulosamente mimados contactos clave. ¿Qué pasaría si los médicos le prohíben seguir trabajando? ¿Quién se ocuparía de hacer sus gestiones? ¿Y si acaso sus contactos no responden de la misma manera a un/una sucesor/a?

No puedo responder a estas preguntas. ¿Por qué? Porque no tenemos un plan –y al pensarlo me invade una gran preocupación-. ¿Por qué no tenemos un plan? ¿Acaso alguien en mi familia escuchó alguna vez hablar del Protocolo Familiar?

El Protocolo Familiar es una herramienta que permite a la empresa de familia prepararse para
la continuidad generacional. Al “diseñar” un Protocolo Familiar, podrán establecerse los lineamientos que regirán el manejo de la empresa en el inmediato, mediano y largo plazo. Es un instrumento que se va diseñando y delineando a través del tiempo. Marca los pasos a seguir, ahora y mañana, los límites, los senderos. Proyecta. Toma en consideración las características únicas de sus integrantes y contempla los posibles conflictos en relación a la historia de la familia previendo medidas para su resolución.

Permite establecer reglas claras y consensuadas, que deben ser comunicadas y comprendidas por cada uno de los miembros de la familia, provengan de las generaciones fundadoras como de la nueva generación. Y así como los fundadores y “cabezas” de empresa deben participar en la elaboración de este instrumento, es imprescindible que nosotros, los de la nueva generación, también aportemos, estemos trabajando en la empresa o planificando una futura inserción en ésta.

Mis experiencias laborales en otras organizaciones me confirmaron algo que siempre intuí: no me gusta recaudar fondos. No tengo la pasta que hace falta para ello. Mi padre ha tenido sus grandes aciertos en la materia, pero su temperamento es calmo, sereno, más bien contemplativo, más que proactivo. El caradurismo de mi abuela, el encanto para poder decir cualquier cosa y salir indemne, es algo que nadie posee en la institución.

Por otra parte, mi abuela cela con fervor sus contactos y cada vez que se acerca alguna circunstancia o evento importante para el cual es necesario obtener fondos, no permite que nadie, ni siquiera mi padre, inicie las gestiones con sus contactos. Estamos parados en tierra de nadie, me digo. Los días pasan, las gestiones se demoran, la familia se impone por sobre la empresa porque la salud de mi abuela no sólo nos preocupa, sino que requiere de múltiples atenciones, cuidados y compañía. No hay a quien decirle “por favor, ocupate de esto hasta que ella se recupere”.

Yo me transformo en una observadora relativamente pasiva. No puedo tomar las riendas de los que está demorado. Puedo, desde mi lugar, intentar delinear una estrategia de emergencia, intentar sembrar conciencia de lo importante que hubiera sido prever, planificar, tener un plan B. Pero concluyo que yo no quiero un “plan B”. Yo hubiera querido un buen plan. ¿Habrá llegado el momento de mirar al Protocolo Familiar a la cara y poner manos a la obra? Yo creo firmemente que sí.

“A las palabras se las lleva el viento”, dice el refrán. El Protocolo Familiar es la manera de registrar los deseos, expectativas y proyectos relacionados con la empresa, para que cuando llegue el momento del pase de posta no se atente contra el bienestar de la entidad y nadie quede desprotegido. Podemos planificar y así prevenir. No podremos subsanar las ausencias de aquellos que se van y que nos son tan queridos, pero podemos perpetrar su legado, honrar su sapiencia y experiencia, aportando nuestros propios condimentos, concretando así la continuidad empresaria.

A cada horma su zapato

2009-07-16T16:03:00.001-03:00

Publicado: Octubre 2008
Autor: Débora Grätzer

La creencia indica (o más bien el deseo-mandato) que cada uno de los miembros de la familia que se inserta en la empresa debe hacerlo desde un lugar clave de la gestión, apuntado hacia el rol de sucesor, continuador de la labor llevada a cabo por las anteriores generaciones.
¿Qué sucede, entonces, cuando el deseo de formar parte de la empresa de familia es genuino, pero no está en absoluto empapado del deseo de liderazgo y sucesión? ¿Es ello posible? ¿Es posible que la labor que dicho integrante lleve a cabo sea igualmente productiva para la empresa?

Mi hermano es el fundador de la primer Escuela de Blues del país, y dicha escuela está inserta en la institución de familia de la cual formo parte.

En un principio, la escuela no contaba con estructura propia. Fue así como la institución le propuso que funcionara en su seno. De esta manera ambas partes se beneficiarían: la institución sería “cuna” de un proyecto con perspectivas más que promisorias. En muchas oportunidades asociada con la música clásica y el concepto de “conservatorio”, los nuevos aires populares (a los que luego se sumarían una Escuela de Tango y otra de Folklore) se convertirían en la oportunidad para que la institución comenzara a transitar nuevos caminos. A su vez, la Escuela de Blues se beneficiaría con la infraestructura que la empresa de familia ya poseía, pero por sobre todas las cosas, contaría con el nombre, respaldo y la trayectoria de una institución pionera y líder en la educación musical en la Argentina.

Desde el comienzo se establecieron límites claros: la institución no influyó ni contribuyó en los contenidos del programa pedagógico de la Escuela de Blues, así como tampoco en la selección de los docentes o el armado de su estructura administrativa. Sí debieron consensuarse las aulas a disposición para el dictado de clases y el canon mensual que se abonaría. La institución se proponía obtener un rédito del nuevo proyecto, y sabía que la suma acordada cumplía con dicho objetivo sin perjudicar las finanzas del nuevo emprendimiento.

El éxito del proyecto de mi hermano fue inmediato. Desde sus inicios, en el año 2000, la Escuela se destaca por su labor, aumentando en forma permanente su cantidad de alumnos, muchísimos de los cuales ya se destacan en la escena del Blues local, reconociendo con inmenso agradecimiento la labor que la Escuela de Blues de la institución lleva a cabo.

Entre la Escuela de Blues y la institución se han concretado innumerables proyectos conjuntos: la institución abrió espacios para los prestigiosos músicos de trayectoria internacional y nacional que la dirigen –y para sus alumnos- y a su vez, la Escuela propició nuevos ámbitos para la institución, a los cuales no hubiera llegado por sí misma.

A diferencia de lo que a mí me ocurre, mi hermano nunca expresó curiosidad o siquiera anhelo de formar parte de la nueva generación en la conducción de la institución. Su deseo manifiesto es el seguir creciendo con la Escuela de Blues como docente y seguir viajando por el mundo como músico.
Y ello es bienvenido y abrazado por la familia, ya que a lo largo de los años, mi hermano ha aportado a la institución conceptos pedagógicos particulares y enriquecedores. Su visión “descontaminada” de los procesos administrativos, la dinámica diaria y los conflictos familiares que se suscitan ha propiciado profundas reflexiones (también discusiones, claro) que luego se tradujeron en cambios.

Para aquellos que todavía no han encontrado la horma de su zapato en la empresa de familia, yo estoy segura de que ese espacio existe. El aporte más significativo de mi hermano consistió (y consiste) en permitir que las generaciones fundadoras comprendan que hay muchos “tipos de espacios” para ser ocupados por los integrantes de una familia y desde los cuales se puede aportar, enriquecer, opinar, construir y crecer, todos bajo un mismo proyecto. Siempre que se apueste a lo que sume, prospere y gratifique, respetando los deseos más profundos de cada integrante, sus habilidades únicas y sus ganas de “formar parte”, todos y cada uno podrán encontrar la famosa “horma de su zapato”.

¿Pan y queso para todos?

2009-07-16T15:48:00.001-03:00

Publicado: Septiembre 2008
Autor: Débora Grätzer

¿Mi papá es “mi papá” o Héctor?. ¿Mi abuela es “mi abuela” o Perla? Cada vez que me tengo que referir a mi padre, mi madre, mi abuela o mi hermano frente a terceros en el marco de la empresa de familia, no termino de sentirme cómoda con ninguna de las denominaciones.

Preguntarle a alguien si “¿Llegó mi viejo?” suena poco profesional. Preguntar si “¿Llegó Héctor?” me hace sentir despersonalizada. ¿Cuál es entonces el límite que permite que el personal “extra familiar” de la empresa no se sienta excluido de un clan al percibir la sensación de que quienes sí formamos parte de éste gozamos de determinados privilegios?

En muchas empresas de familia, se le otorga un espacio a la nueva generación por motivos que poco tienen realmente que ver con el crecimiento de la entidad: para que los chicos hagan algo además de estudiar, para que den una mano con algunas cositas, sin importar si quienes son “forzados” a integrar la empresa tienen otros planes en mente.

Frente a los ojos de los demás empleados, ese integrante de la nueva generación es alguien que con poco esfuerzo tiene un sueldo (muchas veces, un buen sueldo) garantizado. Falta a su trabajo cuando tiene exámenes, no respeta los horarios de entrada y salida, todo bajo la anuencia de los directivos (padres o abuelos) que, con tal de que “los chicos hagan algo”, mejor esto que nada.

No obstante, el malestar ya ha comenzado a gestarse en el día a día. Quienes respetan un horario, cumplen con sus tareas y responsabilidades y deben presentar constancias ante enfermedad o examen ven con mala cara el “hago como me plazca” de los hijos o nietos de…

Mi historia particular con la empresa de la cual formo parte, está conformada por varios capítulos. Cuento en mi haber con distintas “estadías” de duración variable: algunas veces de 1 año, otras de 2 ó 3. Luego partía hacia alguna oportunidad laboral más desafiante. Y tras un período lo suficientemente extendido como para haber acumulado experiencia y lograr “descontaminarme” de los dimes y diretes de los conflictos familiares, me acercaba con una propuesta para concretar mi reinserción.

Hace varios años ya que siento que mi futuro está dentro de dicha institución. Mis regresos nunca fueron oportunistas. No obstante, a cada vuelta se correspondía un surtido de caras largas, rumores de pasillo y malas lenguas que aseguraban que “yo era una viva bárbara” que ante la imposibilidad de conseguir otro trabajo, apelaba a mamá y papá.

La verdad de la historia, claro, es otra. Y para ello, ilustro con un ejemplo: en el año 1999 dejé un trabajo excelentemente remunerado. Sin embargo éste agotaba mis energías físicas y emocionales, y me provocaba una profunda frustración. Echando mano de una nutrida base de datos y muchos contactos personales envié más de 400 CV, me presenté en consultoras, tuve innumerables entrevistas, mas no pude conseguir trabajo. Teniendo un alquiler que pagar, estaba en problemas. Lamento que nadie se enterara en la institución la modalidad ejemplar bajo la cual mi padre aceptó ayudarme: la entidad atravesaba graves problemas financieros. No estaban en condiciones de darme un trabajo y pagarme un sueldo. Y tampoco le parecía “justo” darme un lugar por ser “hija de”. Por lo tanto, frente a esta sumatoria de factores, comencé trabajando por hora (aún recuerdo que en ese entonces, me pagaban $5 la hora, y al final de cada jornada, de 4 ó 5 horas cada una, me llevaba mis morlacos, tras firmar el recibo correspondiente).

Las malas caras y las malas lenguas también estuvieron presentes en esa ocasión. Pero yo admiré a mi familia por privilegiar la integridad y el crecimiento de la institución, y no un parentesco.

¿Cómo legitimar ante la totalidad del personal los valores que guían a la institución, aún los más complejos de transmitir?

Comprendo que para quienes no forman parte de la familia, la reincorporación de un integrante de ésta pueda provocarles una confusión entre los roles familiares y los empresariales, llegando a cuestionarse si lo que se defiende son los intereses de la familia o los de la empresa.

Una dolencia habitual de las empresas de familia es la de la omnipotencia: la fuerza de la unidad familiar todo lo podrá. Sin embargo, yo estoy segura de que el pedido de asesoramiento a un profesional no es síntoma de debilidad, sino todo lo contrario. Es factible que los directivos crean que amparados bajo la conducta de “las mismas reglas para todos”, los malestares de sus empleados desaparecerán, pero ello no es así. La construcción de un espacio para la escucha, las quejas y los reclamos, puede requerir de ayuda externa y calificada que facilite distinguir el árbol del bosque, en un marco de confianza, respeto y absoluta confidencialidad.

Las palabras prohibidas: ¿dinero o afecto?

2009-07-16T15:37:00.000-03:00

Publicado: Agosto 2008
Autor: Débora Grätzer

Curioso cómo los valores y la mecánica de las relaciones dentro de la empresa de familia pueden determinar cuál de las dos palabras es la prohibida: dinero o afecto. Ustedes, ¿de qué bando están?

¿Pueden convivir el afecto, el dinero y los lazos familiares? ¿Cuál es el valor que se le otorga al afecto, en el ámbito de la empresa de familia, y cuál al dinero?

Los del bando del vil metal se caracterizan por utilizar el dinero como sustituto de las demostraciones de afecto, las cuales se ven traducidas en recompensas económicas, mejoras en los recursos de trabajo, bonificaciones a espaldas del resto del personal, adelantos del sueldo, etc. Los reconocimientos no se comunican con demostraciones de cariño, sino con plata. “Afecto” es, claramente, una palabra prohibida.

Los que están del bando del afecto son -como bien lo dice la palabra- un amor. Pero suelen tener problemas para expresar autoridad. Una directiva o una reprimenda aparecen como acciones no compatibles con el afecto. Son más “blandos”, proclives a justificar, solucionar y subsanar todo a través del afecto y pueden tender hacia el favoritismo, mientras que los “duros”, los defienden un puñado de billetes, respetarán jerarquías y condenarán faltas o conductas laxas. Llega entonces la inevitable pregunta: ¿es posible ejercer autoridad sobre un miembro de la familia que uno quiere? Si en el marco de los propios valores está instalada la creencia de que la plata es una herramienta de poder, “dinero” es la palabra prohibida.

La empresa de familia en la cual me desempeño como Consultora Externa está teñida por la clarísima impronta del afecto y contiene una carga emotiva e histórica sumamente significativa: allí se conocieron mis abuelos, los padres de mi papá, y también en sus aulas se conocieron mis padres, como alumnos, cuando aún eran niños. Muchas historias familiares se gestaron en el seno de la institución y hoy nuevas generaciones trabajan activamente en y para la empresa.

Los afectos siempre han nutrido el espíritu de la institución. Ello propició durante muchos años un estilo de trabajo quizás demasiado sui generis, exacerbado además por las características de la labor artística que lleva a cabo y sumado a la carencia de un liderazgo claro. Todos estos fueron ingredientes que le patearon en contra a la empresa cuando sufrió su más severa crisis en 1999. Crisis desencadenada fundamentalmente por un mal manejo del dinero y un inadecuado asesoramiento y que, por otra parte, casi la lleva a cerrar sus puertas. Mientras la crisis tomaba forma, los afectos seguían primando por sobre el dinero. Sin embargo, llegado el durísimo momento de mirar al monstruo a los ojos, no quedó más remedio que comenzar a pronunciar palabras como “desalojo”, “deudas”, “desaparición de la fuente de trabajo”, “despidos”, “mudanzas”, etc.

Durante aquel terremoto yo estaba de vacaciones, y en ninguno de los llamados que realicé a mi padres me informaron sobre lo que estaba sucediendo. Al regresar me encontré con mi familia (no los directivos de la institución), reunidos en “asamblea”, tratando de descifrar cómo era esto de pensar en cómo conseguir dinero, lidiar con abogados, preservar las fuentes de trabajo de muchas personas. Ningún abogado aceptaría como moneda de pago el afecto.

Todos aprendimos, luego de la crisis que afortunadamente pudimos superar, que se puede hablar de dinero con afecto, y se puede tener una relación afectuosa que involucre al dinero, sin que la plata sea “mala palabra”. Algunas personas se sienten felices ”invirtiendo” afecto en los demás, otras, dinero. Será lugar común o verdad de Perogrullo: el dinero no compra el afecto, cierto. Pero tampoco alimenta los vínculos afectivos, así como el afecto no paga las deudas, ni reemplaza el relacionarse único de los integrantes de una familia.

¿Mi consejo?. Mezclar medidas iguales de ambos, revuélvase bien, y cocínese a temperatura cálida y afectuosa. No obstante, es necesario que este proceso de aprendizaje en el cual conviven ambos conceptos, el del dinero y el del afecto, venga de la mano de la mirada y asesoramiento de un profesional externo, con experiencia y conocimientos sólidos sobre un tema tan profundo, ya que muchas veces no se es posible, a pesar de las ganas o la necesidad, sobreponerse a la propia historia y rehacer las cosas de otro modo por nosotros mismos.