Nueva Publicación de "Temas de Planificación". Una vez más CAPS te acerca artículos interesantes y útiles sobre planificación sucesoria personal, continuidad empresaria, planificación patrimonial y ¡mucho más!.
En este número 2 interesantes artículos: "Pensar en la Empresa como Nuestro Legado" y "El Valor del Protocolo".
¡No dejes de leerlo!
El reconocimiento en la empresa de familia
Reconocer a los padres, a los hermanos, a los hijos… por lo que hicieron y por lo que significan, es una de las claves para relaciones societarias durables, y empresas de familia con futuro.
- ¿Qué le reconocés a Juan? - le pregunto a Valeria, enojada, porque su hermano y (quizás) futuro socio, ha llegado tarde a la reunión como tantas otras veces, y no ha cumplido con las tareas planificadas.
- Bueno, le reconozco su honestidad. Y su simpatía; creo que es el mejor vendedor que tenemos. Pero…
- No, hasta aquí llegamos, esta no es la parte de los peros…
- ¿Y vos, Juan, qué le reconocés a Valeria?
- Creo que ella también es muy honesta. Y muy dedicada al trabajo. Y sé que las cosas que me dice, no tienen mala intención, pero…
- Te digo lo mismo que a Valeria: de los peros vamos a hablar después… Por ahora, les pido que esto mismo que me dijeron a mí, frente a mis preguntas, ahora se lo digan entre ustedes, mirándose a los ojos.
Tardaron en mirarse a los ojos. Pero lo hicieron con autenticidad. Y se dijeron lo mismo, casi con una sonrisa, como confesando una intimidad.
Les pedí que se siguieran mirando a los ojos, y que pensaran y dijeran, una por vez, otras frases elogiosas hacia el otro.
Se fueron soltando poco a poco. Se intercambiaron conceptos, o hechos valorados, uno a uno, en un juego que nunca habían jugado.
Porque la historia de Juan y Valeria era la del reproche contínuo y rotulado: Juan era el incorregible y Valeria era la insoportable, más interesados, cada uno de ellos, en seguir jugando su rol, que en encontrarse con el otro.
Este ejercicio fue el comienzo de un cambio. Fue la posibilidad que tuvo, cada uno de ellos, de re-conocerse en las palabras del otro, de descubrir que no todo eran impactos negativos, sino que había una serie de virtudes, de las que nunca se hablaba, pero que el otro había podido registrar… en algún caso, pude ver la expresión de sorpresa de alguno de ellos, frente a una afirmación del otro que sentía como exagerada, o hasta impertinente.
Lo cierto es que este diálogo les permitió tomar conciencia de lo que cada uno de ellos significa para el otro. Y que es mucho más lo positivo que lo negativo y, por lo tanto, que vale la pena elegirse como socios para el futuro.
He aquí una de las claves para la asociatividad en la segunda, o tercera generación: entender que no están “atrapados sin salida”, en una sociedad heredada, condenados a ser los sucesores de sus padres sin el menor entusiasmo.
Por el contrario, tienen la oportunidad de ser artífices de su propio destino, eligiéndose como socios por sus virtudes, para explotarlas y disfrutarlas a fondo, y darse una estrategia para superar los defectos de cada uno, o encontrar alguna manera de que esos defectos no perjudiquen a la empresa o a la sociedad.
Re-conocer al otro significa darle identidad, diferenciarlo del resto de las personas.
Ese reconocimiento puede implicar una valoración de un hecho específico del pasado, o de un conjunto de conductas, que nos resultan valorables… y que el otro debe saber que nosotros valoramos.
Recién después de re-conocer, y de ser re-conocidos, estamos en condiciones de preguntar qué cosas podemos mejorar, y en qué puntos nos parece que esa mejora es irrealizable.
Seguramente, en toda relación hay “peros”, o sea, aquellas actitudes o características que no aceptamos en el otro. A veces, se trata de cuestiones modificables; en otros casos, el cambio es muy difícil, y hasta imposible.
Lo que es seguro, es que al ordenar los “peros” después del reconocimiento, y nunca antes, estamos en mejores condiciones para construir, junto con el otro, una nueva realidad, y una relación más gratificante y sustentable.
- ¿Qué le reconocés a Juan? - le pregunto a Valeria, enojada, porque su hermano y (quizás) futuro socio, ha llegado tarde a la reunión como tantas otras veces, y no ha cumplido con las tareas planificadas.
- Bueno, le reconozco su honestidad. Y su simpatía; creo que es el mejor vendedor que tenemos. Pero…
- No, hasta aquí llegamos, esta no es la parte de los peros…
- ¿Y vos, Juan, qué le reconocés a Valeria?
- Creo que ella también es muy honesta. Y muy dedicada al trabajo. Y sé que las cosas que me dice, no tienen mala intención, pero…
- Te digo lo mismo que a Valeria: de los peros vamos a hablar después… Por ahora, les pido que esto mismo que me dijeron a mí, frente a mis preguntas, ahora se lo digan entre ustedes, mirándose a los ojos.
Tardaron en mirarse a los ojos. Pero lo hicieron con autenticidad. Y se dijeron lo mismo, casi con una sonrisa, como confesando una intimidad.
Les pedí que se siguieran mirando a los ojos, y que pensaran y dijeran, una por vez, otras frases elogiosas hacia el otro.
Se fueron soltando poco a poco. Se intercambiaron conceptos, o hechos valorados, uno a uno, en un juego que nunca habían jugado.
Porque la historia de Juan y Valeria era la del reproche contínuo y rotulado: Juan era el incorregible y Valeria era la insoportable, más interesados, cada uno de ellos, en seguir jugando su rol, que en encontrarse con el otro.
Este ejercicio fue el comienzo de un cambio. Fue la posibilidad que tuvo, cada uno de ellos, de re-conocerse en las palabras del otro, de descubrir que no todo eran impactos negativos, sino que había una serie de virtudes, de las que nunca se hablaba, pero que el otro había podido registrar… en algún caso, pude ver la expresión de sorpresa de alguno de ellos, frente a una afirmación del otro que sentía como exagerada, o hasta impertinente.
Lo cierto es que este diálogo les permitió tomar conciencia de lo que cada uno de ellos significa para el otro. Y que es mucho más lo positivo que lo negativo y, por lo tanto, que vale la pena elegirse como socios para el futuro.
He aquí una de las claves para la asociatividad en la segunda, o tercera generación: entender que no están “atrapados sin salida”, en una sociedad heredada, condenados a ser los sucesores de sus padres sin el menor entusiasmo.
Por el contrario, tienen la oportunidad de ser artífices de su propio destino, eligiéndose como socios por sus virtudes, para explotarlas y disfrutarlas a fondo, y darse una estrategia para superar los defectos de cada uno, o encontrar alguna manera de que esos defectos no perjudiquen a la empresa o a la sociedad.
Re-conocer al otro significa darle identidad, diferenciarlo del resto de las personas.
Ese reconocimiento puede implicar una valoración de un hecho específico del pasado, o de un conjunto de conductas, que nos resultan valorables… y que el otro debe saber que nosotros valoramos.
Recién después de re-conocer, y de ser re-conocidos, estamos en condiciones de preguntar qué cosas podemos mejorar, y en qué puntos nos parece que esa mejora es irrealizable.
Seguramente, en toda relación hay “peros”, o sea, aquellas actitudes o características que no aceptamos en el otro. A veces, se trata de cuestiones modificables; en otros casos, el cambio es muy difícil, y hasta imposible.
Lo que es seguro, es que al ordenar los “peros” después del reconocimiento, y nunca antes, estamos en mejores condiciones para construir, junto con el otro, una nueva realidad, y una relación más gratificante y sustentable.
La empresa de familia… esa pesada herencia
¿Cómo deben comportarse dos o más hermanos que no tuvieron ninguna experiencia de trabajo en común cuando reciben la empresa de los padres como herencia? ¿Es necesario seguir adelante como una sociedad? El Dr. Leonardo Glikin, Consultor en Planificación de CAPS - Empresa & Familia, explica aquí cuáles son los pasos a seguir en esos casos.
Hay tres formas básicas a partir de las cuales los hermanos devienen socios:
• Porque dos o más hermanos han decidido asociarse.
• Por invitación de sus padres, que los incorporan a la empresa en el marco de un proceso que, en algún momento, implica que dos generaciones o más van a estar involucradas.
• Por herencia, aunque los hermanos no hayan tenido ninguna experiencia previa de trabajo en común.
La tercera alternativa es la de peor pronóstico. De por sí, el hecho de heredar a los padres (consecuencia de haberlos perdido) es conmocionante y genera sensaciones y actitudes disímiles en cada uno de los hijos. Pero mucho más conmocionante es, de repente, encontrarse con socios con los que nunca se había cultivado una visión en común ni se habían fijado objetivos compartidos.
Estas dificultades de la “asociación por herencia” hacen recomendable que, por iniciativa de los padres o de los propios hermanos, se intente preparar un proceso que, bien manejado, puede dar felicidad y unidad a los integrantes de la familia. Mal manejado, puede convertirse en una fuente de gravísimos conflictos.
¿Qué es lo que se debe preparar? Cada hermano debe decidir si está dispuesto a asociarse con los otros. Para ello, es necesario que cada cual analice si la historia familiar, los antecedentes de cada uno y, en caso de que ya hayan fundado sus propias familias, si sus características, tan marcadas por la personalidad de los respectivos cónyuges, hacen previsible una relación con posibilidades de perdurar en el largo plazo o, por el contrario, si tiendan a llevar cualquier intento asociativo hacia el fracaso en el corto plazo.
Requisitos para seguir juntos
Si el resultado de ese análisis proyecta dudas severas para alguno de los hermanos, lo conveniente es descartar la sociedad. Existen otros caminos a seguir: que alguno le compre la parte a otro, que diferencien entre quién trabaja y quién invierte un capital, que dividan la empresa... En cualquier caso, la mejor manera de preservar las relaciones familiares y el valor de la empresa es adoptar esas decisiones antes de que se produzcan conflictos severos.
También existen alternativas intermedias. Situaciones en las cuales la sociedad sería posible si cambiaran algunas circunstancias (propias o de los hermanos). Un encuentro de hermanos con un tercero (un mediador o un terapeuta familiar) puede ayudar a revisar las situaciones del pasado que impiden hoy una sociedad.
En algunas circunstancias las relaciones personales son óptimas, pero existe un fuerte cuestionamiento a la manera de manejarse de alguno de los hermanos (quizás por excesivamente personalista o falto de compromiso o lento en sus decisiones). En esos casos, en particular cuando la dificultad se puede resumir como un “no saber hacer”, con la ayuda de un proceso de coaching es posible intentar superar las dificultades. Si existe una necesidad específica de poner las cosas en claro antes de empezar (“cuentas claras conservan la amistad”), esto se puede traducir en la suscripción de convenios específicos, que eviten los malos entendidos en el futuro.
Normalmente, a esos acuerdos se los denomina “protocolos”, y tienen una función similar a la de una Constitución a nivel de una nación. Establecen las pautas fundamentales que guiarán la relación entre las partes y de ellos se desprenden diversas manifestaciones legales, tales como la reforma de estatutos de la sociedad, o una serie de pactos entre socios, cuya función es brindar tranquilidad a las partes y permitirles avizorar un futuro compartido.
Algunos de los temas que se pueden contemplar en el protocolo societario entre hermanos abarcan los siguientes aspectos:
• Cómo se gerenciará la empresa.
• El rol de cada uno.
• Cómo se capacitarán los socios.
• Cómo se separarán el día de mañana si así lo desean.
• Cómo se tratará a los parientes políticos.
• Cómo se resolverán los conflictos.
• Pautas de retribución.
• Criterios para la incorporación de familiares.
• Incentivos.
• Relación entre capital y trabajo.
• Designación de miembros del Directorio.
• Creación de un Consejo de Familia.
Si bien bajo el nombre de Protocolo Familiar se engloban diversos acuerdos entre socios, sea en una empresa familiar o en una empresa de diversas familias, durante el proceso de elaboración del convenio es imprescindible distinguir cuál es el objetivo central compartido: si se trata de establecer las pautas para la continuidad del negocio o de mantener el negocio en la familia a lo largo de las generaciones.
En el caso de una incipiente sociedad de hermanos, el principal objetivo es generar las condiciones necesarias para mantener e incrementar la unidad familiar y el compromiso de todos en el proyecto compartido.
Hay tres formas básicas a partir de las cuales los hermanos devienen socios:
• Porque dos o más hermanos han decidido asociarse.
• Por invitación de sus padres, que los incorporan a la empresa en el marco de un proceso que, en algún momento, implica que dos generaciones o más van a estar involucradas.
• Por herencia, aunque los hermanos no hayan tenido ninguna experiencia previa de trabajo en común.
La tercera alternativa es la de peor pronóstico. De por sí, el hecho de heredar a los padres (consecuencia de haberlos perdido) es conmocionante y genera sensaciones y actitudes disímiles en cada uno de los hijos. Pero mucho más conmocionante es, de repente, encontrarse con socios con los que nunca se había cultivado una visión en común ni se habían fijado objetivos compartidos.
Estas dificultades de la “asociación por herencia” hacen recomendable que, por iniciativa de los padres o de los propios hermanos, se intente preparar un proceso que, bien manejado, puede dar felicidad y unidad a los integrantes de la familia. Mal manejado, puede convertirse en una fuente de gravísimos conflictos.
¿Qué es lo que se debe preparar? Cada hermano debe decidir si está dispuesto a asociarse con los otros. Para ello, es necesario que cada cual analice si la historia familiar, los antecedentes de cada uno y, en caso de que ya hayan fundado sus propias familias, si sus características, tan marcadas por la personalidad de los respectivos cónyuges, hacen previsible una relación con posibilidades de perdurar en el largo plazo o, por el contrario, si tiendan a llevar cualquier intento asociativo hacia el fracaso en el corto plazo.
Requisitos para seguir juntos
Si el resultado de ese análisis proyecta dudas severas para alguno de los hermanos, lo conveniente es descartar la sociedad. Existen otros caminos a seguir: que alguno le compre la parte a otro, que diferencien entre quién trabaja y quién invierte un capital, que dividan la empresa... En cualquier caso, la mejor manera de preservar las relaciones familiares y el valor de la empresa es adoptar esas decisiones antes de que se produzcan conflictos severos.
También existen alternativas intermedias. Situaciones en las cuales la sociedad sería posible si cambiaran algunas circunstancias (propias o de los hermanos). Un encuentro de hermanos con un tercero (un mediador o un terapeuta familiar) puede ayudar a revisar las situaciones del pasado que impiden hoy una sociedad.
En algunas circunstancias las relaciones personales son óptimas, pero existe un fuerte cuestionamiento a la manera de manejarse de alguno de los hermanos (quizás por excesivamente personalista o falto de compromiso o lento en sus decisiones). En esos casos, en particular cuando la dificultad se puede resumir como un “no saber hacer”, con la ayuda de un proceso de coaching es posible intentar superar las dificultades. Si existe una necesidad específica de poner las cosas en claro antes de empezar (“cuentas claras conservan la amistad”), esto se puede traducir en la suscripción de convenios específicos, que eviten los malos entendidos en el futuro.
Normalmente, a esos acuerdos se los denomina “protocolos”, y tienen una función similar a la de una Constitución a nivel de una nación. Establecen las pautas fundamentales que guiarán la relación entre las partes y de ellos se desprenden diversas manifestaciones legales, tales como la reforma de estatutos de la sociedad, o una serie de pactos entre socios, cuya función es brindar tranquilidad a las partes y permitirles avizorar un futuro compartido.
Algunos de los temas que se pueden contemplar en el protocolo societario entre hermanos abarcan los siguientes aspectos:
• Cómo se gerenciará la empresa.
• El rol de cada uno.
• Cómo se capacitarán los socios.
• Cómo se separarán el día de mañana si así lo desean.
• Cómo se tratará a los parientes políticos.
• Cómo se resolverán los conflictos.
• Pautas de retribución.
• Criterios para la incorporación de familiares.
• Incentivos.
• Relación entre capital y trabajo.
• Designación de miembros del Directorio.
• Creación de un Consejo de Familia.
Si bien bajo el nombre de Protocolo Familiar se engloban diversos acuerdos entre socios, sea en una empresa familiar o en una empresa de diversas familias, durante el proceso de elaboración del convenio es imprescindible distinguir cuál es el objetivo central compartido: si se trata de establecer las pautas para la continuidad del negocio o de mantener el negocio en la familia a lo largo de las generaciones.
En el caso de una incipiente sociedad de hermanos, el principal objetivo es generar las condiciones necesarias para mantener e incrementar la unidad familiar y el compromiso de todos en el proyecto compartido.
El valor legal del protocolo
Se trata de un instrumento novedoso y esencial para disipar y prevenir conflictos en el marco de una empresa de familia. Sin embargo, su desconocimiento genera dudas entre los profesionales que deben trabajarlo y entre los destinatarios, es decir, los empresarios y sus familias. El Dr. Leonardo Glikin, experto en el tema, disipa algunas de estas cuestiones.
El protocolo empresario familiar es un instrumento novedoso, que en la Argentina se utiliza desde hace apenas veinte años. La mayor parte de los profesionales no tuvo la oportunidad de estudiarlo en sus carreras universitarias, por lo que en muchos casos ignoran su existencia o lo desprecian, porque excede su ámbito de conocimiento.
Los destinatarios directos de los protocolos, los empresarios y sus respectivas familias, realizan sistemáticamente una pregunta: “¿tiene valor legal?” que, a su vez, podría responderse con otra pregunta “¿tienen valor legal los Diez Mandamientos?”.
Así nos ubicamos realmente en el problema a resolver: si las organizaciones humanas pudieran limitarse a una estructura legal y si alcanzara hacer lo permitido y evitar lo prohibido para el éxito, la vida del empresario sería más fácil, aunque, seguramente, también mucho más aburrida.
El protocolo empresario familiar es un conjunto complejo de acuerdos entre los integrantes de una empresa y de las familias propietarias, que cumple diversas funciones:
• Función constitucional: es la cúspide de una pirámide de normas que establece los factores fundamentales que guían la vida de una empresa, desde el preámbulo, en el que se enuncian los propósitos y la definición de visión, misión y valores, hasta las pautas generales de interacción entre familia y empresa. Desde esta perspectiva, establece pautas generales que luego deben ser reglamentadas (a través del estatuto o de las decisiones de las asambleas, los directorios o las reuniones de socios en el caso de las sociedades de responsabilidad limitada).
• Función contractual: es el ámbito en el que se recogen acuerdos entre los socios, con total valor legal en tanto “pactos extrasocietarios”, pero que, aunque no tengan publicidad frente a terceros, obligan a los socios entre sí. Un ejemplo se da cuando los socios establecen un pacto para la continuidad empresaria y dicen que, en caso de fallecimiento de uno de ellos, el sobreviviente continuará con la empresa y los familiares del fallecido se llevarán una cantidad de dinero equivalente al valor de la parte de éste, proveniente, en muchos casos, de un seguro de vida.
• Función ordenadora: es común que sea el instrumento a través del cual cobra forma un grupo de empresas, que no figura inscripto como tal pero que funciona de esa manera en la práctica, y que establece cómo interactúan las diferentes estructuras empresariales entre sí. También sirve para ordenar las diferentes estructuras de la empresa: función de los directores, de los gerentes, interacción entre ellos, etc.
• Función reglamentadora: también puede ser el ámbito adecuado para reglamentar cuestiones genéricas contenidas en los estatutos o en la propia Ley de Sociedades. Por ejemplo, a qué se le llama “actividad en competencia” en una empresa determinada, cuáles son las pautas para el ingreso o el egreso de integrantes de la familia a la empresa, cargos en los que se acepta y cargos vedados para familiares políticos, mecanismos para la prioridad en la compra de la empresa por parte de sus otros integrantes, etc.
El valor del protocolo como espacio para recoger los acuerdos de los integrantes de las familias empresarias es extremadamente importante. Por eso, es recomendable avanzar en las definiciones que se consideran necesarias (obviamente, evitando las que podrían ser contrarias a las leyes) y, una vez que está escrito y firmado, diferenciar entre los acuerdos que quedarán exclusivamente en el instrumento general y los que serán materia de diferentes medidas legales, tales como:
• Modificación de estatutos o contrato societario.
• Constitución de una nueva sociedad (por ejemplo, un holding titular de las acciones de las sociedades productivas).
• Formulación de pactos específicos entre socios o con terceras personas.
• Constitución de seguros (ejemplo: hombre clave o seguro para la continuidad empresaria).
• Celebración de asambleas o reuniones de directorio que vayan en el sentido de lo acordado en el protocolo.
Cada protocolo requiere un tratamiento diferenciado. Lo seguro es que, más allá de su valor legal, se sostiene por el valor moral que implica que todo un grupo empresario-familiar se comprometa en revisar la información y sus modos de relacionarse entre sí, para generar un futuro sustentable y compartido.
Los invitamos a leer nuestro newsletter de publicación mensual gratuita, "Temas de Planificación".
El protocolo empresario familiar es un instrumento novedoso, que en la Argentina se utiliza desde hace apenas veinte años. La mayor parte de los profesionales no tuvo la oportunidad de estudiarlo en sus carreras universitarias, por lo que en muchos casos ignoran su existencia o lo desprecian, porque excede su ámbito de conocimiento.
Los destinatarios directos de los protocolos, los empresarios y sus respectivas familias, realizan sistemáticamente una pregunta: “¿tiene valor legal?” que, a su vez, podría responderse con otra pregunta “¿tienen valor legal los Diez Mandamientos?”.
Así nos ubicamos realmente en el problema a resolver: si las organizaciones humanas pudieran limitarse a una estructura legal y si alcanzara hacer lo permitido y evitar lo prohibido para el éxito, la vida del empresario sería más fácil, aunque, seguramente, también mucho más aburrida.
El protocolo empresario familiar es un conjunto complejo de acuerdos entre los integrantes de una empresa y de las familias propietarias, que cumple diversas funciones:
• Función constitucional: es la cúspide de una pirámide de normas que establece los factores fundamentales que guían la vida de una empresa, desde el preámbulo, en el que se enuncian los propósitos y la definición de visión, misión y valores, hasta las pautas generales de interacción entre familia y empresa. Desde esta perspectiva, establece pautas generales que luego deben ser reglamentadas (a través del estatuto o de las decisiones de las asambleas, los directorios o las reuniones de socios en el caso de las sociedades de responsabilidad limitada).
• Función contractual: es el ámbito en el que se recogen acuerdos entre los socios, con total valor legal en tanto “pactos extrasocietarios”, pero que, aunque no tengan publicidad frente a terceros, obligan a los socios entre sí. Un ejemplo se da cuando los socios establecen un pacto para la continuidad empresaria y dicen que, en caso de fallecimiento de uno de ellos, el sobreviviente continuará con la empresa y los familiares del fallecido se llevarán una cantidad de dinero equivalente al valor de la parte de éste, proveniente, en muchos casos, de un seguro de vida.
• Función ordenadora: es común que sea el instrumento a través del cual cobra forma un grupo de empresas, que no figura inscripto como tal pero que funciona de esa manera en la práctica, y que establece cómo interactúan las diferentes estructuras empresariales entre sí. También sirve para ordenar las diferentes estructuras de la empresa: función de los directores, de los gerentes, interacción entre ellos, etc.
• Función reglamentadora: también puede ser el ámbito adecuado para reglamentar cuestiones genéricas contenidas en los estatutos o en la propia Ley de Sociedades. Por ejemplo, a qué se le llama “actividad en competencia” en una empresa determinada, cuáles son las pautas para el ingreso o el egreso de integrantes de la familia a la empresa, cargos en los que se acepta y cargos vedados para familiares políticos, mecanismos para la prioridad en la compra de la empresa por parte de sus otros integrantes, etc.
El valor del protocolo como espacio para recoger los acuerdos de los integrantes de las familias empresarias es extremadamente importante. Por eso, es recomendable avanzar en las definiciones que se consideran necesarias (obviamente, evitando las que podrían ser contrarias a las leyes) y, una vez que está escrito y firmado, diferenciar entre los acuerdos que quedarán exclusivamente en el instrumento general y los que serán materia de diferentes medidas legales, tales como:
• Modificación de estatutos o contrato societario.
• Constitución de una nueva sociedad (por ejemplo, un holding titular de las acciones de las sociedades productivas).
• Formulación de pactos específicos entre socios o con terceras personas.
• Constitución de seguros (ejemplo: hombre clave o seguro para la continuidad empresaria).
• Celebración de asambleas o reuniones de directorio que vayan en el sentido de lo acordado en el protocolo.
Cada protocolo requiere un tratamiento diferenciado. Lo seguro es que, más allá de su valor legal, se sostiene por el valor moral que implica que todo un grupo empresario-familiar se comprometa en revisar la información y sus modos de relacionarse entre sí, para generar un futuro sustentable y compartido.
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Reglas claras para evitar futuros conflictos
Cuando los hermanos Héctor y Daniel Polakoff, al frente de Bolsafilm decidieron retirarse de la empresa para ceder el liderazgo empresario a sus hijos, repararon que el cambio que querían implementar era muy complejo. Para preservar la unidad de la familia y la continuidad de la compañía, se acercaron a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de establecer métodos apropiados y evitar así futuros conflictos. El trabajo conjunto y el compromiso de la familia Polakoff y de CAPS en el proyecto fueron claves para arribar a un resultado exitoso.
Combinar empresa y familia no es una tarea sencilla y de la calidad de esta interacción depende el resultado de la compañía. La elaboración del protocolo familiar es una práctica recomendada para mantener la armonía familiar en beneficio de la empresa. Allí se establecen normas y procesos de participación familiar en el negocio, condiciones de ingreso de los miembros de la familia a la empresa, remuneraciones, sucesión, transferencia de la propiedad y mecanismos para la resolución de conflictos. En definitiva, se trata de garantizar la continuidad de la empresa y anticiparse a los conflictos que irremediablemente se presentarán en una familia empresaria.
Bolsafilm S.A. fue fundada en 1961 por Héctor Polakoff y al poco tiempo se incorpora su hermano Daniel. Su objetivo fue la creación de envases de polietileno con alto valor agregado, luego el polipropileno y PVC.
Comenzaron fabricando bolsas lisas y simples en forma totalmente artesanal. Persiguiendo la meta de ostentar una cada vez mayor y más rica capacidad de respuesta, fueron evolucionando y actualmente cuentan con los más modernos métodos de producción, administración y comercialización de bolsas plásticas.
A medida que la empresa fue creciendo, se incorporaron Aída Fryd y Pablo Polakoff, (esposa e hijo de Héctor), y Clara Zaveduck y Esteban Polakoff (esposa e hijo de Daniel). En el año 2000 sufrieron la gran pérdida de Pablo, hijo de Aída y Héctor Polakoff que sólo contaba con 25 años.
Hoy, a casi 50 años de la fundación de la empresa y con la incorporación en el año 2005 de Hernán Trajterman, yerno de Héctor, decidieron encarar la transferencia del mando empresario para dejarlo en manos de la segunda generación.
Fue cuando comenzaron a advertir la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran pautas claras y roles definidos para cada integrante de la familia dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.
Manos a la obra
Avizorando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Polakoff consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
Pensaron en recurrir a un profesional para que los ayudara a reencauzar los liderazgos empresarios de manera prolija, que les permitiera evitar futuros problemas. Contactaron al Dr. Leonardo Glikin, abogado, consultor en planificación personal y Presidente de CAPS Asociación Civil, quien los acompañó durante más de un año de idas y venidas, hasta llegar a la elaboración del protocolo familiar.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante –agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que “los hermanos Polakoff manifestaron su firme deseo de lograr un objetivo: que la primera generación se pudiera retirar con tranquilidad, que se evitara cualquier situación de descontrol en la empresa y que la segunda generación pudiera liderar adecuadamente. Para ello, - afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial”.
Glikin señala que la familia había intentando un proceso sucesorio con anterioridad que no se llevó a cabo finalmente por la difícil situación económica del país en ese momento. “En esa oportunidad, los Polakoff no habían contado con asesoramiento profesional experto. Los jóvenes no tenían un lugar claro. Parecía que todo lo importante lo tenían que resolver los mayores ya que los hijos cumplían tareas operativas, pero no tomaban decisiones. Más adelante, comenzaron a tener mayor participación en la empresa que fue evolucionando favorablemente y es entonces cuando los hermanos comenzaron a plantearse la posibilidad de retirarse. Fue cuando advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión y decidieron contratarme”.
En principio, Glikin señala que se trabajó con entrevistas individuales. Luego sistematizaron un trabajo en profundidad con la segunda generación. “Yo les hacía de abogado del diablo, y, cuando me convencía de sus propuestas, -añade- me convertía en su vocero para vencer las resistencias de la primera generación. Como todos tienen buenas relaciones personales y de confianza, el proceso fue exitoso desde el comienzo, y los jóvenes fueron tomando cada vez más impulso”.
Héctor Polakoff confiesa que “no todo fue color de rosa, trabajamos duro en este contrato pero aprendimos muchísimas cosas que por lo general no se suelen pensar, ya que creemos que somos inmortales e indispensables. Sin embargo, nos dimos cuenta que dejar cuestiones trascendentes acordadas mediante un documento es un enorme beneficio, que nos permite disfrutar muchísimo más tranquilos del tiempo que pasamos fuera de la empresa y descubrir que ésta funciona igual o mejor que cuando estábamos permanentemente. A nosotros -agrega- gracias a Dios nos tocó una segunda generación muy respetuosa en las personas de Esteban Polakoff y Hernan Trajterman que hoy están dirigiendo Bolsafilm S.A. como presidente y vicepresidente respectivamente y tienen una excelente relación”.
Un acuerdo con resultados exitosos
El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo.
Polakoff confiesa que “para poder recorrer este camino tuvimos la suerte de contar con un profesional con mayúsculas como el Dr. Glikin por su dedicación y pasión con las que desarrolla su trabajo. A partir de nuestra experiencia, puedo confirmar que buscar ayuda profesional fue muy importante; creo que todas las empresas familiares tendrían que hacer el protocolo para evitarle problemas a las próximas generaciones”.
Para Glikin, este caso fue realmente un ejemplo de cómo el proceso de protocolo moviliza los factores significativos de una compañía, para generar un cambio en el management. “Con ayuda profesional, los fundadores pudieron dejar una empresa muy querida en manos de la segunda generación, sabiendo que la van a cuidar y la van a conducir con éxito a nuevos y brillantes desafíos”.
En esta ocasión, Glikin reconoce haber trabajado intensamente para que Bolsafilm se consolidara aun más como empresa, a fin de sostener y acrecentar el patrimonio material y espiritual de la familia, para que el esfuerzo de los fundadores y sus continuadores se afiance en el tiempo, con el trabajo de la nueva generación.
Combinar empresa y familia no es una tarea sencilla y de la calidad de esta interacción depende el resultado de la compañía. La elaboración del protocolo familiar es una práctica recomendada para mantener la armonía familiar en beneficio de la empresa. Allí se establecen normas y procesos de participación familiar en el negocio, condiciones de ingreso de los miembros de la familia a la empresa, remuneraciones, sucesión, transferencia de la propiedad y mecanismos para la resolución de conflictos. En definitiva, se trata de garantizar la continuidad de la empresa y anticiparse a los conflictos que irremediablemente se presentarán en una familia empresaria.
Bolsafilm S.A. fue fundada en 1961 por Héctor Polakoff y al poco tiempo se incorpora su hermano Daniel. Su objetivo fue la creación de envases de polietileno con alto valor agregado, luego el polipropileno y PVC.
Comenzaron fabricando bolsas lisas y simples en forma totalmente artesanal. Persiguiendo la meta de ostentar una cada vez mayor y más rica capacidad de respuesta, fueron evolucionando y actualmente cuentan con los más modernos métodos de producción, administración y comercialización de bolsas plásticas.
A medida que la empresa fue creciendo, se incorporaron Aída Fryd y Pablo Polakoff, (esposa e hijo de Héctor), y Clara Zaveduck y Esteban Polakoff (esposa e hijo de Daniel). En el año 2000 sufrieron la gran pérdida de Pablo, hijo de Aída y Héctor Polakoff que sólo contaba con 25 años.
Hoy, a casi 50 años de la fundación de la empresa y con la incorporación en el año 2005 de Hernán Trajterman, yerno de Héctor, decidieron encarar la transferencia del mando empresario para dejarlo en manos de la segunda generación.
Fue cuando comenzaron a advertir la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran pautas claras y roles definidos para cada integrante de la familia dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.
Manos a la obra
Avizorando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Polakoff consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
Pensaron en recurrir a un profesional para que los ayudara a reencauzar los liderazgos empresarios de manera prolija, que les permitiera evitar futuros problemas. Contactaron al Dr. Leonardo Glikin, abogado, consultor en planificación personal y Presidente de CAPS Asociación Civil, quien los acompañó durante más de un año de idas y venidas, hasta llegar a la elaboración del protocolo familiar.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante –agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que “los hermanos Polakoff manifestaron su firme deseo de lograr un objetivo: que la primera generación se pudiera retirar con tranquilidad, que se evitara cualquier situación de descontrol en la empresa y que la segunda generación pudiera liderar adecuadamente. Para ello, - afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial”.
Glikin señala que la familia había intentando un proceso sucesorio con anterioridad que no se llevó a cabo finalmente por la difícil situación económica del país en ese momento. “En esa oportunidad, los Polakoff no habían contado con asesoramiento profesional experto. Los jóvenes no tenían un lugar claro. Parecía que todo lo importante lo tenían que resolver los mayores ya que los hijos cumplían tareas operativas, pero no tomaban decisiones. Más adelante, comenzaron a tener mayor participación en la empresa que fue evolucionando favorablemente y es entonces cuando los hermanos comenzaron a plantearse la posibilidad de retirarse. Fue cuando advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión y decidieron contratarme”.
En principio, Glikin señala que se trabajó con entrevistas individuales. Luego sistematizaron un trabajo en profundidad con la segunda generación. “Yo les hacía de abogado del diablo, y, cuando me convencía de sus propuestas, -añade- me convertía en su vocero para vencer las resistencias de la primera generación. Como todos tienen buenas relaciones personales y de confianza, el proceso fue exitoso desde el comienzo, y los jóvenes fueron tomando cada vez más impulso”.
Héctor Polakoff confiesa que “no todo fue color de rosa, trabajamos duro en este contrato pero aprendimos muchísimas cosas que por lo general no se suelen pensar, ya que creemos que somos inmortales e indispensables. Sin embargo, nos dimos cuenta que dejar cuestiones trascendentes acordadas mediante un documento es un enorme beneficio, que nos permite disfrutar muchísimo más tranquilos del tiempo que pasamos fuera de la empresa y descubrir que ésta funciona igual o mejor que cuando estábamos permanentemente. A nosotros -agrega- gracias a Dios nos tocó una segunda generación muy respetuosa en las personas de Esteban Polakoff y Hernan Trajterman que hoy están dirigiendo Bolsafilm S.A. como presidente y vicepresidente respectivamente y tienen una excelente relación”.
Un acuerdo con resultados exitosos
El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo.
Polakoff confiesa que “para poder recorrer este camino tuvimos la suerte de contar con un profesional con mayúsculas como el Dr. Glikin por su dedicación y pasión con las que desarrolla su trabajo. A partir de nuestra experiencia, puedo confirmar que buscar ayuda profesional fue muy importante; creo que todas las empresas familiares tendrían que hacer el protocolo para evitarle problemas a las próximas generaciones”.
Para Glikin, este caso fue realmente un ejemplo de cómo el proceso de protocolo moviliza los factores significativos de una compañía, para generar un cambio en el management. “Con ayuda profesional, los fundadores pudieron dejar una empresa muy querida en manos de la segunda generación, sabiendo que la van a cuidar y la van a conducir con éxito a nuevos y brillantes desafíos”.
En esta ocasión, Glikin reconoce haber trabajado intensamente para que Bolsafilm se consolidara aun más como empresa, a fin de sostener y acrecentar el patrimonio material y espiritual de la familia, para que el esfuerzo de los fundadores y sus continuadores se afiance en el tiempo, con el trabajo de la nueva generación.
Protocolo familiar: una garantía de cambios sin conflicto
Cuando los integrantes de Grosso Tractores decidieron reencauzar los liderazgos empresarios incorporando a sus hijos a la empresa advirtieron que el cambio que querían encarar era muy complejo. Priorizando siempre la unidad de la familia y la estabilidad de la compañía, acudieron a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de evitar futuros conflictos. El trabajo conjunto y el compromiso de la familia Grosso y de CAPS en el proyecto fue clave para el éxito de los resultados.
Luego de desarrollarse como agropecuario en el norte argentino, más precisamente en Chaco, y fruto de las intensas experiencias de desavenencias climáticas y económicas, Engelberto “Beto” Grosso decide volver a Rafaela (Santa Fé), su lugar de origen, para recomenzar su vida aunque sin objetivos claros en cuanto a su desarrollo económico.
Mientras estudiaba distintas opciones de inversión, comenzó a asistir a remates donde inició, casi por casualidad, un pequeño emprendimiento que hoy es esta Pyme, Grosso Tractores. La principal actividad fue el desarme y posterior venta de automotores y camiones usados. Luego, se incorporó la venta de tractores y maquinarias viales usados con sus respectivos repuestos.
Con el paso de los años y en base a la experiencia y el conocimiento del mercado ganado, decidieron sumar al negocio la venta de repuestos nuevos.
Hasta aquí el emprendimiento económico familiar era llevado adelante por el matrimonio a los que se sumaron algunos empleados contratados. El negocio fue evolucionando positivamente y establecieron como criterio de inversión, la reinserción en el rubro agropecuario.
Oportunamente surge el ofrecimiento de representación de una reconocida marca de tractores y cosechadoras nuevas y se emprendieron en este nuevo desafío. La cosechadora se convirtió en el producto “vedette” del emprendimiento y la alta rentabilidad de este producto favoreció el crecimiento de la empresa.
Mientras tanto, los hijos del matrimonio iban capacitándose en áreas relacionadas con el ámbito mecánico, empresarial, social y agropecuario, hasta convertirse en profesionales con ganas y posibilidades de aportar y participar en tareas concretas de la empresa. Los integrantes involucrados son el matrimonio y los seis hijos: el padre, Engelberto “Beto” Grosso, María Teresa, la madre - compañera de todo proyecto encarado por su marido en todo lo concerniente a lo administrativo y organizativo-, Gabriel, el hijo mayor de 37, Sebastián de 35, Paola de 33, Lucas de 32, María Laura de 30 y Francisco de 28 años, todos profesionales.
A partir de la incorporación de los hijos, los padres manifestaron su voluntad de retirarse de la empresa. Fue cuando comenzó a vislumbrarse la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran roles definidos para cada hijo dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.
Motores en marcha
Teniendo en cuenta esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Grosso consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
“Mi mamá había asistido a charlas destinadas a empresas familiares en donde se presentaba a este instrumento (Protocolo Familiar) como una herramienta eficaz para cumplir el objetivo de reordenarnos, -cuenta Laura Grosso, una de las hijas del fundador, a cargo de la administración de la empresa. El Dr. Leonardo Glikin había estado en la ciudad dando una charla sobre el tema a la que no pudimos asistir y solicitamos el material. Fue ahí que conocimos el trabajo del doctor (Glikin) y, con el convencimiento de mamá y mío sobre la importancia del proceso y con la apertura de papá a todo lo que contribuya con el sostenimiento del proyecto familiar a largo plazo, decidimos que queríamos comenzar a trabajar en esto”.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que hubo que trabajar arduamente para poder mantener unida a la familia mientras se redefinían los roles de cada uno de los integrantes en los desarrollos empresariales. "Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial ya que el principal objetivo era que al retirarse los padres, Grosso Tractores siguiera siendo una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia”.
En principio, Glikin manifiesta que “Laura fue el nexo principal, organizadora de las reuniones y sistematizadora de los materiales. Este punto lo planteamos de entrada, entonces ella sería ‘jefa de trabajos prácticos’ y resultó muy positivo”.
Llegar al desarrollo de este plan fue trabajoso, sin embargo, se generó un espacio con una comunicación muy fluida entre los hermanos.
Para Laura Grosso, al comienzo del proceso la mayor dificultad fue valorizar en su justa medida el camino que se iba a emprender. “Una vez que comprendimos la importancia del proyecto, lo pudimos encarar con compromiso y responsabilidad aunque siempre avanzando con timidez y expectantes de los resultados -confiesa. De a poco todos nos fuimos abriendo y el entusiasmo aumentó en la misma medida. De pronto, nos estábamos poniendo a hablar sobre cosas que nunca se habían planteado anteriormente y eso fue esencial”.
Ante los nuevos temas que iban surgiendo, cada integrante de la familia tenía que definir su postura al respecto, para luego llegar a una común entre todos. “Fue todo un desafío abrirnos al debate sincero y transparente -agrega. Y luego, lo más difícil, imaginarnos en cada situación y prever los posibles focos de conflicto o detectar los valores que queríamos resguardar en cada instancia”.
Actualmente, su mayor desafío es la aplicación en el día a día de todo lo pactado. “Y obviamente, ir monitoreando la aplicabilidad de lo definido -señala- para luego redefinirlo si fuera necesario en la actualización anual del protocolo”.
Continúan llevando a cabo las reuniones establecidas para el Directorio y el Consejo de Familia, mensuales y semestrales respectivamente. “Nuestro compromiso aquí es ir diferenciando los temas a tratar y cómo llevarlos adelante”, -concluye.
El protocolo se llevó a cabo en un año y medio y se encuentra terminado y firmado.
Según el Dr. Glikin, “finalmente, los padres pudieron retirarse. En cuanto a los hijos, cada uno asumió su rol de manera inteligente. Encontramos una nueva forma de liderazgo -indica- que es dinámica y operativa. Así que los resultados son muy buenos”.
La mejor cosecha: un resultado exitoso
Para Laura Grosso el trabajo del Dr. Glikin fue esencial ya que permitió que se pudieran establecer claramente las áreas de responsabilidad de cada integrante de la familia en la empresa. “Antes se trabajaba mucho en conjunto -comenta- y eso dificultaba el seguimiento del personal y la independencia en la toma de decisiones, entre otras cuestiones”.
También destaca otros beneficios logrados a partir del protocolo: se resolvió la situación de la sucesión del padre y se definieron los reemplazantes para cada una de las funciones que ejercía, y se determinaron las tareas críticas dentro de cada sector de la empresa. Admite que ya han recomendado el servicio de CAPS -Empresa & Familia- a otras empresas familiares porque la propuesta les resultó muy satisfactoria y les inspiró mucha confianza la manera en que se llevó a cabo el proceso.
“Cuando a Freud le preguntaron: ¿Cuál era el secreto de una vida plena?, contestó con tres palabras: ‘Lieben und arbeiten (amar y trabajar)’. Para casi todas las personas, las dos cosas más importantes de la vida son la familia y el trabajo, -enfatiza. Es fácil comprender entonces la extraordinaria fuerza de las organizaciones que combinan ambas cosas: las empresas de familia. Pero al mismo tiempo, los códigos internos que cada familia establece, a veces no son aplicables en el ámbito laboral y es ahí donde se necesita trabajar mucho. Como familia, nosotros consideramos que teníamos una buena base pero sin una ayuda externa calificada para este proceso -concluye- no podríamos haber experimentado el crecimiento alcanzado hasta ahora, ni se hubiese generado en nosotros las ganas de seguir por este camino”.
Luego de desarrollarse como agropecuario en el norte argentino, más precisamente en Chaco, y fruto de las intensas experiencias de desavenencias climáticas y económicas, Engelberto “Beto” Grosso decide volver a Rafaela (Santa Fé), su lugar de origen, para recomenzar su vida aunque sin objetivos claros en cuanto a su desarrollo económico.
Mientras estudiaba distintas opciones de inversión, comenzó a asistir a remates donde inició, casi por casualidad, un pequeño emprendimiento que hoy es esta Pyme, Grosso Tractores. La principal actividad fue el desarme y posterior venta de automotores y camiones usados. Luego, se incorporó la venta de tractores y maquinarias viales usados con sus respectivos repuestos.
Con el paso de los años y en base a la experiencia y el conocimiento del mercado ganado, decidieron sumar al negocio la venta de repuestos nuevos.
Hasta aquí el emprendimiento económico familiar era llevado adelante por el matrimonio a los que se sumaron algunos empleados contratados. El negocio fue evolucionando positivamente y establecieron como criterio de inversión, la reinserción en el rubro agropecuario.
Oportunamente surge el ofrecimiento de representación de una reconocida marca de tractores y cosechadoras nuevas y se emprendieron en este nuevo desafío. La cosechadora se convirtió en el producto “vedette” del emprendimiento y la alta rentabilidad de este producto favoreció el crecimiento de la empresa.
Mientras tanto, los hijos del matrimonio iban capacitándose en áreas relacionadas con el ámbito mecánico, empresarial, social y agropecuario, hasta convertirse en profesionales con ganas y posibilidades de aportar y participar en tareas concretas de la empresa. Los integrantes involucrados son el matrimonio y los seis hijos: el padre, Engelberto “Beto” Grosso, María Teresa, la madre - compañera de todo proyecto encarado por su marido en todo lo concerniente a lo administrativo y organizativo-, Gabriel, el hijo mayor de 37, Sebastián de 35, Paola de 33, Lucas de 32, María Laura de 30 y Francisco de 28 años, todos profesionales.
A partir de la incorporación de los hijos, los padres manifestaron su voluntad de retirarse de la empresa. Fue cuando comenzó a vislumbrarse la necesidad de algún instrumento que “pusiera en claro las reglas” de tal manera que se determinaran roles definidos para cada hijo dentro de la compañía con el fin de evitar cualquier tipo de inconveniente.
Motores en marcha
Teniendo en cuenta esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre el proyecto familiar, los Grosso consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que evitara conflictos a futuro.
“Mi mamá había asistido a charlas destinadas a empresas familiares en donde se presentaba a este instrumento (Protocolo Familiar) como una herramienta eficaz para cumplir el objetivo de reordenarnos, -cuenta Laura Grosso, una de las hijas del fundador, a cargo de la administración de la empresa. El Dr. Leonardo Glikin había estado en la ciudad dando una charla sobre el tema a la que no pudimos asistir y solicitamos el material. Fue ahí que conocimos el trabajo del doctor (Glikin) y, con el convencimiento de mamá y mío sobre la importancia del proceso y con la apertura de papá a todo lo que contribuya con el sostenimiento del proyecto familiar a largo plazo, decidimos que queríamos comenzar a trabajar en esto”.
Según el Dr. Glikin, “el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc.”
“Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo.”
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que hubo que trabajar arduamente para poder mantener unida a la familia mientras se redefinían los roles de cada uno de los integrantes en los desarrollos empresariales. "Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial ya que el principal objetivo era que al retirarse los padres, Grosso Tractores siguiera siendo una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia”.
En principio, Glikin manifiesta que “Laura fue el nexo principal, organizadora de las reuniones y sistematizadora de los materiales. Este punto lo planteamos de entrada, entonces ella sería ‘jefa de trabajos prácticos’ y resultó muy positivo”.
Llegar al desarrollo de este plan fue trabajoso, sin embargo, se generó un espacio con una comunicación muy fluida entre los hermanos.
Para Laura Grosso, al comienzo del proceso la mayor dificultad fue valorizar en su justa medida el camino que se iba a emprender. “Una vez que comprendimos la importancia del proyecto, lo pudimos encarar con compromiso y responsabilidad aunque siempre avanzando con timidez y expectantes de los resultados -confiesa. De a poco todos nos fuimos abriendo y el entusiasmo aumentó en la misma medida. De pronto, nos estábamos poniendo a hablar sobre cosas que nunca se habían planteado anteriormente y eso fue esencial”.
Ante los nuevos temas que iban surgiendo, cada integrante de la familia tenía que definir su postura al respecto, para luego llegar a una común entre todos. “Fue todo un desafío abrirnos al debate sincero y transparente -agrega. Y luego, lo más difícil, imaginarnos en cada situación y prever los posibles focos de conflicto o detectar los valores que queríamos resguardar en cada instancia”.
Actualmente, su mayor desafío es la aplicación en el día a día de todo lo pactado. “Y obviamente, ir monitoreando la aplicabilidad de lo definido -señala- para luego redefinirlo si fuera necesario en la actualización anual del protocolo”.
Continúan llevando a cabo las reuniones establecidas para el Directorio y el Consejo de Familia, mensuales y semestrales respectivamente. “Nuestro compromiso aquí es ir diferenciando los temas a tratar y cómo llevarlos adelante”, -concluye.
El protocolo se llevó a cabo en un año y medio y se encuentra terminado y firmado.
Según el Dr. Glikin, “finalmente, los padres pudieron retirarse. En cuanto a los hijos, cada uno asumió su rol de manera inteligente. Encontramos una nueva forma de liderazgo -indica- que es dinámica y operativa. Así que los resultados son muy buenos”.
La mejor cosecha: un resultado exitoso
Para Laura Grosso el trabajo del Dr. Glikin fue esencial ya que permitió que se pudieran establecer claramente las áreas de responsabilidad de cada integrante de la familia en la empresa. “Antes se trabajaba mucho en conjunto -comenta- y eso dificultaba el seguimiento del personal y la independencia en la toma de decisiones, entre otras cuestiones”.
También destaca otros beneficios logrados a partir del protocolo: se resolvió la situación de la sucesión del padre y se definieron los reemplazantes para cada una de las funciones que ejercía, y se determinaron las tareas críticas dentro de cada sector de la empresa. Admite que ya han recomendado el servicio de CAPS -Empresa & Familia- a otras empresas familiares porque la propuesta les resultó muy satisfactoria y les inspiró mucha confianza la manera en que se llevó a cabo el proceso.
“Cuando a Freud le preguntaron: ¿Cuál era el secreto de una vida plena?, contestó con tres palabras: ‘Lieben und arbeiten (amar y trabajar)’. Para casi todas las personas, las dos cosas más importantes de la vida son la familia y el trabajo, -enfatiza. Es fácil comprender entonces la extraordinaria fuerza de las organizaciones que combinan ambas cosas: las empresas de familia. Pero al mismo tiempo, los códigos internos que cada familia establece, a veces no son aplicables en el ámbito laboral y es ahí donde se necesita trabajar mucho. Como familia, nosotros consideramos que teníamos una buena base pero sin una ayuda externa calificada para este proceso -concluye- no podríamos haber experimentado el crecimiento alcanzado hasta ahora, ni se hubiese generado en nosotros las ganas de seguir por este camino”.
Protocolo familiar: Una decisión para anticiparse al conflicto
Cuando el Grupo Parra decidió reencauzar los liderazgos empresarios incorporando a la tercera generación sabía que se enfrentaba a un enorme desafío. Priorizando siempre la unidad de la familia acudió a CAPS - Empresa & Familia para la elaboración de un protocolo familiar con el fin de evitar futuros conflictos. La seriedad y el compromiso de los directivos de Grupo Parra y CAPS en el proyecto fue clave para el éxito de los resultados.
El Grupo Parra es una empresa típica de familia que está por cumplir 50 años. Está integrado por 6 hermanos, la madre y el padre ya fallecido hace 12 años.
El padre, Luis Ambrosio Parra era médico e inicialmente fundó la Clínica Parra, acompañado siempre por su esposa que desempeñaba tareas como secretaria y enfermera.
Hasta 1981, la clínica funcionó en su barrio de nacimiento, para trasladarse luego al actual edificio con mejor infraestructura y ubicada en el centro de la ciudad de Rafaela.
En 1994, remodelaron completamente el antiguo edificio de la Clínica Parra para fundar un Hogar Geriátrico modelo llamado "San Francisco de Asís".
Ya en 1998, trabajaron en la construcción de otro emprendimiento, inaugurando un hotel de jerarquía, el Parra Hotel y Suites, que seguía siendo de la empresa de familia.
Si bien se trató de una categoría diferente, la parte en común siguió siendo la de priorizar el servicio y la atención a la gente.
Hace 5 años incursionaron en otro rubro comprando la franquicia para Rafaela de la firma Cardon (indumentaria). La estrategia de esta empresa les parecía coherente con la historia de su familia.
"Mi padre, Luis Parra era médico, muy trabajador, con un gran sentido de compromiso y solidaridad, y una de sus virtudes fue formar una familia que se mantiene unida a lo largo del tiempo, incluso muy unida después de su muerte en 1996. Era un hombre muy visionario y emprendedor y estas características las heredamos los hijos", cuenta Oscar Parra, presidente del Parra Hotel.
Cuando falleció su padre, fundador de la empresa familiar, tuvieron que reencauzar los liderazgos empresarios. Los hijos (3 varones y 3 mujeres) querían sumar a la empresa a la tercera generación, los 15 nietos del fundador, muchos de ellos ya profesionales en distintas disciplinas. La segunda generación promedia los 50 años y la tercera supera los 20 años.
Más vale prevenir que curar
Contemplando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre la unidad familiar, los Parra consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que integre a la tercera generación.
Advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión. Fue entonces cuando recurrieron al Dr. Leonardo Glikin, presidente de CAPS Empresa & Familia en busca de asesoramiento para poder avanzar con los cambios propuestos evitando cualquier situación de conflicto a futuro.
"Elegimos CAPS - Empresa & Familia porque el Dr. Glikin había dado algunas conferencias en el Centro Comercial e Industrial de Rafaela, organización que presido - señala Oscar Parra. Tuve la oportunidad de escucharlo y conocerlo, y para los que somos del interior, que alguien de Buenos Aires que brinda este tipo de asesoramiento se acerque a nuestra zona es muy valioso y más aun si vienen a ofrecer sus servicios a nuestra región típicamente de empresas familiares".
Fue entonces cuando los Parra decidieron hacer una consulta al Dr. Glikin antes de iniciar y tomar el compromiso y en aquel primer encuentro coincidieron en que su mirada sobre el tema empresas de familia era acertada y profesionalizada.
Convocaron al Dr. Glikin para la elaboración de un protocolo familiar, un proceso de trabajo anual, que respondía a la esencia de la familia Parra de fijarse objetivos de capacitación u organización y prevenir situaciones de conflicto.
Según el Dr. Glikin, "el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc."
"Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo."
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que "(Oscar) Parra manifestó que tenía un gran desafío: poder mantener unida a la familia en la tercera generación, y dar espacio para que la mayor parte de sus integrantes pueda participar en los desarrollos empresariales del Grupo, dando un aporte de valor. Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial". El objetivo entonces era que cada miembro de la tercera generación supiera que es tenido en cuenta por la familia, que no se trata sólo de la familia primaria, sino que se considera el conjunto de tíos, tías y primos. De este modo, el sueño de los fundadores, el Dr. Parra y su esposa, quedaría plasmado en una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia.
En principio, Glikin manifiesta que "en todas las reuniones trabajamos con los tres hermanos varones, dos de las tres hermanas (ya que una hermana no participa activamente, porque vive en otra ciudad) y la madre. Cada cierto tiempo hacíamos una reunión con los jóvenes de la tercera generación, y en algún momento trabajamos con los gerentes y los asesores externos, -agrega- para que nuestra gestión se viera complementada con la operación cotidiana."
El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo. Oscar Parra asegura que llevan un año y medio desde que trazaron el plan, con éxito, y relata que durante el proceso, el doctor Glikin llevó a cabo entrevistas particulares y grupales. "Una de las claves fueron las entrevistas personales donde cada uno podía expresar con total sinceridad determinadas opiniones que delante de todos le costaría mucho más manifestar -confiesa.
Particularmente con los integrantes de la tercera generación, de encontrarnos en reuniones familiares pasamos a establecer desayunos de trabajo para informarles que tomen la posta del negocio y les transmitimos que habíamos contratado un protocolo familiar para que los acuerdos fueran en forma prolija".
El Grupo Parra es una empresa típica de familia que está por cumplir 50 años. Está integrado por 6 hermanos, la madre y el padre ya fallecido hace 12 años.
El padre, Luis Ambrosio Parra era médico e inicialmente fundó la Clínica Parra, acompañado siempre por su esposa que desempeñaba tareas como secretaria y enfermera.
Hasta 1981, la clínica funcionó en su barrio de nacimiento, para trasladarse luego al actual edificio con mejor infraestructura y ubicada en el centro de la ciudad de Rafaela.
En 1994, remodelaron completamente el antiguo edificio de la Clínica Parra para fundar un Hogar Geriátrico modelo llamado "San Francisco de Asís".
Ya en 1998, trabajaron en la construcción de otro emprendimiento, inaugurando un hotel de jerarquía, el Parra Hotel y Suites, que seguía siendo de la empresa de familia.
Si bien se trató de una categoría diferente, la parte en común siguió siendo la de priorizar el servicio y la atención a la gente.
Hace 5 años incursionaron en otro rubro comprando la franquicia para Rafaela de la firma Cardon (indumentaria). La estrategia de esta empresa les parecía coherente con la historia de su familia.
"Mi padre, Luis Parra era médico, muy trabajador, con un gran sentido de compromiso y solidaridad, y una de sus virtudes fue formar una familia que se mantiene unida a lo largo del tiempo, incluso muy unida después de su muerte en 1996. Era un hombre muy visionario y emprendedor y estas características las heredamos los hijos", cuenta Oscar Parra, presidente del Parra Hotel.
Cuando falleció su padre, fundador de la empresa familiar, tuvieron que reencauzar los liderazgos empresarios. Los hijos (3 varones y 3 mujeres) querían sumar a la empresa a la tercera generación, los 15 nietos del fundador, muchos de ellos ya profesionales en distintas disciplinas. La segunda generación promedia los 50 años y la tercera supera los 20 años.
Más vale prevenir que curar
Contemplando esta nueva etapa de la empresa y priorizando siempre la unidad familiar, los Parra consideraron que era el mejor momento para analizar tranquilamente un protocolo familiar que integre a la tercera generación.
Advirtieron que debía mediar en las diferencias una tercera persona, alguien que moderara la discusión. Fue entonces cuando recurrieron al Dr. Leonardo Glikin, presidente de CAPS Empresa & Familia en busca de asesoramiento para poder avanzar con los cambios propuestos evitando cualquier situación de conflicto a futuro.
"Elegimos CAPS - Empresa & Familia porque el Dr. Glikin había dado algunas conferencias en el Centro Comercial e Industrial de Rafaela, organización que presido - señala Oscar Parra. Tuve la oportunidad de escucharlo y conocerlo, y para los que somos del interior, que alguien de Buenos Aires que brinda este tipo de asesoramiento se acerque a nuestra zona es muy valioso y más aun si vienen a ofrecer sus servicios a nuestra región típicamente de empresas familiares".
Fue entonces cuando los Parra decidieron hacer una consulta al Dr. Glikin antes de iniciar y tomar el compromiso y en aquel primer encuentro coincidieron en que su mirada sobre el tema empresas de familia era acertada y profesionalizada.
Convocaron al Dr. Glikin para la elaboración de un protocolo familiar, un proceso de trabajo anual, que respondía a la esencia de la familia Parra de fijarse objetivos de capacitación u organización y prevenir situaciones de conflicto.
Según el Dr. Glikin, "el protocolo familiar empresarial (también llamado "Constitución Familiar") es un instrumento con valor moral y legal donde se acuerdan las cuestiones trascendentes para la familia empresaria, tales como criterios para la incorporación de familiares en la empresa y para su desvinculación, sistemas de remuneración para familiares, decisión de si intervendrán o no los parientes políticos, pautas de inversión en el propio negocio o en el desarrollo de otros negocios, sucesión en la empresa, mecanismos para la resolución de conflictos, etc."
"Lo importante -agrega- no es sólo el instrumento "protocolo", sino, fundamentalmente, el proceso de diálogo, acuerdos y cambios de costumbres que lo precede, que implica abrir un camino de entendimiento hacia una empresa más exitosa y una mayor calidad de vida. Por eso, el protocolo es la coronación de un proceso que se desarrolla a lo largo de un tiempo."
Durante el diagnóstico inicial, el Dr. Glikin cuenta que "(Oscar) Parra manifestó que tenía un gran desafío: poder mantener unida a la familia en la tercera generación, y dar espacio para que la mayor parte de sus integrantes pueda participar en los desarrollos empresariales del Grupo, dando un aporte de valor. Para ello, -afirma- era necesario trabajar sobre la organización empresarial". El objetivo entonces era que cada miembro de la tercera generación supiera que es tenido en cuenta por la familia, que no se trata sólo de la familia primaria, sino que se considera el conjunto de tíos, tías y primos. De este modo, el sueño de los fundadores, el Dr. Parra y su esposa, quedaría plasmado en una organización consolidada y en permanente búsqueda de la excelencia.
En principio, Glikin manifiesta que "en todas las reuniones trabajamos con los tres hermanos varones, dos de las tres hermanas (ya que una hermana no participa activamente, porque vive en otra ciudad) y la madre. Cada cierto tiempo hacíamos una reunión con los jóvenes de la tercera generación, y en algún momento trabajamos con los gerentes y los asesores externos, -agrega- para que nuestra gestión se viera complementada con la operación cotidiana."
El protocolo se llevó a cabo en un año entre las discusiones y la confirmación del mismo. Oscar Parra asegura que llevan un año y medio desde que trazaron el plan, con éxito, y relata que durante el proceso, el doctor Glikin llevó a cabo entrevistas particulares y grupales. "Una de las claves fueron las entrevistas personales donde cada uno podía expresar con total sinceridad determinadas opiniones que delante de todos le costaría mucho más manifestar -confiesa.
Particularmente con los integrantes de la tercera generación, de encontrarnos en reuniones familiares pasamos a establecer desayunos de trabajo para informarles que tomen la posta del negocio y les transmitimos que habíamos contratado un protocolo familiar para que los acuerdos fueran en forma prolija".
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